找咨询公司做吧

先看公司背景：成立30多年，主要海外贸易，现在要转向国内，在每个省会城市组建国内营销部，虽然是一个营销部，其实和分公司差不多，这是理解的前提。 首先，我们把各个省会城市的营销部理解成一个一个的分公司，就这一点我们要达成一致意见。那么一个公司在外地设立分部，要想能够正常的运营下去，需要按照公司的指令去做。从组织层面要做这样一件事情，每个分公司，至少有五个人以上，不能很少，是公司派过去的人。为什么这么做呢？把公司的文化带过去。如果没有把文化带过去，是不可能正常运转下去的，所以，我们要带过去的是企业文化，这是第一点。 这一点，要求我们这些人和公司的价值观是一致的，同时在招人的时候也要确保价值观是一致的，否则，没有办法完成工作，这也就是要求大家写工作日志做什么比较难的一个重要的原因，就是大家在认同这件事情上是不同的。 第二，每个营销部的负责人，需要理解为每个分公司的负责人，应该是我们公司的封疆大吏。如果不上升到这一点去认识这个问题，后面的考核达不到效果，不要把他们看成是一个销售。 诸如这类成熟企业，在外地开拓市场，我们把每个营销部看作是一个分公司，并且把分公司的负责人看成封疆大吏，我们对它的管理应该是一种什么样的心态呢？生意扶植。 这是做激励和分配的一个重要的理论基础，为什么要对这些人进行生意扶植？我们应该把这些人当成这个营销部或者叫分公司的封疆大吏，那既然是封疆大吏，整个盘子的收入就应该和他发生关系。因为这些人有几个特点： 第一个特点，他们有丰富的销售经验，同时有客户资源，既然把他们看成资源的话，那就应该有资源的分红或资源的入股，当然也不一定叫入股，不一定叫股份； 第二个特点，他们除了有客户之外，对同类产品非常熟悉，也就是说，不仅有客户，而且有产品，你说产品是我们家的，这不对，因为他们有了客户之后，卖谁家的产品都可以，不一定非得卖你们家的产品； 第三个特点，给他招了人之后，他还有团队。那你问，他为什么不自己开公司啊？因为他没有钱。总结一下，他们有销售经验、有客户资源、有产品，有团队，只缺资金，别的什么都不缺。所以，虽然你们是有30多年发展的公司，但你也应该正视这个现实，就是如果在每一个省设立营销部的话，应该把他们看成每个营销部的主人。 第三，我们总结一下，在组织层面，如果你不想成立一个分公司或者子公司的话，我建议最好把这种组织看做一种收入中心，也就是这个组织的定位。 为了当地的发展，如果这个营销部又设了职能部门，既能帮招人，又能做体系，这时候，这个部门就可以看成利润中心。 第四，当中心定位确定了之后，这个中心的负责人一定是这个营销部经理为总负责，只有他总负责，我们考核上才比较好处理。如何选择这个营销部的负责人呢？他应该是认同公司价值观的，也就是在价值观上与企业是保持一致的，在这样一个大前提下，和大家一起制定出销售的业务管理办法，在办法里面你们要交的这些东西，比如说客户名录之类的，拜访客户的名单等等，这些需不需都是要交上来的，这是公司的资产。那为什么这些人不愿意交呢？因为这些人没有被当成封疆大吏，没有从生意上做生意扶植。 第五，在招聘的时候，要确定一下对营销团队的激励方式。 对于总负责人，可以采取固定工资+绩效奖金，年底应该还有一个封闭式的奖金包，就是拿出全年总收入的一定比例，如果是利润中心的话，建议拿出利润的一定比例分配给这个负责人。这样的话才能把这个事情做起来，才能够让总部的人不那么操心，他就把事情做好了。这也就是我为什么一开始就提出生意扶植。其实像这种情况，最好的办法是各地建立各地子公司，让他们持股是最好的。 对于普通销售人员，建议采取固定工资+绩效奖金，而绩效奖金的来源是封闭式的，也就是说如果业绩足够好，绩效奖金就足够多，没有封顶。也就是绩效奖金不能给一个固定值的，或者说是达到一定标准的时候最少给固定额。 为什么要采取封闭式奖金制？第一点，因为这是一个To B的业务，可能单子有时候比较大，可能有些业务持续性不好。第二点，通过考核发奖金，才能够考核是否按要求写工作日志，如果没按要求执行，就会影响绩效奖金收入，把日志作为一个考核指标，还可以设置其他考核指标。