分灶吃饭

三个项目团队单独核算下发项目给运营团队承接即可，建立矩阵式组织结构。

按照项目贡献进行评审对参与的人给予不同的系数进行绩效分配，激励奖金可按照比例从利润或营收中提取

上面无论是哪一种，以服务哪一个产品，谁的收入和哪一个产品的收入挂钩，一定要分灶吃饭，这样呢，既然三个产品都比较成熟的情况下，中台，比如说同一个运营部门可以自组团队，或者这两个人服务于A产品，另外一个团队服务于B产品，在另外团队服务于C产品，服务哪个产品，收入来源就是哪个产品。这就是分灶吃饭，这样员工工作起来会比较积极，利益是一致的。另外，也可采用阿米巴模式，对中台服务进行定价，根据企业实际情况而定。 对于一个人服务于多产品的情况下，简单设置一个比例就可以。业务成熟后，也可以设置阿米巴模式。

然后，确定了采用前台中台的模式后，需要考虑中台和前台怎么发生关系，怎么进行分配？ 如果现在前台和中台的业务收入逻辑还没有跑出来，这是一种情况；另外一种情况，中台和前台之间的收入关系是清晰的。这里可以有三种分配方式： ① 可以拿出前台收入的一定比例，激励中台，可以采取奖金模式； ② 可以对前台的业绩目标分阶梯，不同的收入，中台拿不同的百分比，低于一定目标可以没有，这种叫绩效奖金； ③ 可以前台的业绩与个人工作的KPI结合进行绩效考核，发绩效工资。拿出你所服务的前台收入的一定百分比，折算完，每个月分配到每个中台，考核中台在服务前台时候的最主要的几个KPI。也可以年底发放，总预算是不变的。

其次，背景公司是否可以设立事业部？ ① 凡是以产品为基础设立事业部，对事业部管理要求比较高，事业部需要自己设职能部门，需要独立经营自负盈亏。背景公司是一家创业不久的公司，如果每个事业部设立职能部门，会增加管理成本和人工成本。 ② 作为组织，一般分为成本中心、费用中心、利润中心、收入中心；如果是事业部，应该是个利润中心，需要设置职能部门，管理麻烦；如果每个产品团队是前台的话，可以理解为收入中心。运营作为中台，是为前台提供服务的。 因此，背景公司目前不适合设立事业部。

首先，分析清楚问题的本质。背景公司是否可以设立事业部？老板应该是不是觉得必须设立事业部？老板应该是想独立核算，分灶吃饭，做好利益分配，调动员工的积极性。