1.实施导师制的时候，导师有利益吗？导师的工作，有谁来监督？学员学不到东西，部门经理问责谁啊，如何体现问责？2.任何制度，都需要去管理，很多看似人力的问题，其实都是管理的问题。人力没有直接管理权，所以很难看到效果。3.我们企业实施的是训练店模式，也就是从所有门店中，挑选几个合适的门店，所有新近储备店长，进入这些门店实习，店长就是他们的导师，储备店长按期接店，通过我这个部门的考核，比如盘点、督导、访客的检查，业绩水平维持原水平或者增长，这个储备店长就合理晋升，那训练店店长就会获得相应奖励。谁培训合格的得多，获得奖励得也就越多，年终还有一个排名，最高的我们还有一个伯乐奖。其他门店如果也想当训练店，不好意思，就6家店，你得参加考核，通过后，还得训练店店长晋升或者离职。4.我们企业还有一个训练员制度，就是店长（含训练店）培训自己手下的员工，担任本店的训练员，训练员可代替店长培训新员工，让起更快的上手，训练员通过考核，可以获得储备店长的资格。如果从你的店里推荐一个储备店长，经训练店店长培训合格后，你也可以获得部分奖励，奖励是训练店店长的一半。（以上内容，可以参考使用。）