离职面谈的两种情形： 第一种情形： 是员工并不是真正想走，仅仅因为内部矛盾，一时冲动而产生了离职想法，但是意愿并不是非常明确、坚定，只因某件事情的刺激而萌生去意。此时HR部门如能及时出面沟通，晓之以理，动之以情，化解其冲动，往往能使优秀员工回心转意，不至于事情闹大了再无回旋的余地。 第二种情形： 是针对员工已经办理完离职手续，这时期的面谈才称为真正意义上的离职面谈。要做好这项工作并非易事，在实施过程中会遇到一些问题和障碍。 主要表现为： 离职员工有所顾虑，不愿多谈，有的企业会预留奖金，员工离职时，顾虑自己的谈话或许会影响余下奖金的发放，于是闪烁其词，不愿多说。 有的人觉得事不关己，高高挂起，人都要走了，言多必失，中国人典型的“多一事不如少一事”，影响着员工离职面谈的深度交流。 还有一些离职员工，因跳槽到竞争对手那里，离职谈话时，找借口进行掩饰，对有关问题避重就轻，蜻蜓点水，谈不出所以然。 还有些员工因对主管或同事存在偏见，想要破罐破摔，在离职面谈时，添油加醋编故事，让企业花费很多功夫，才能弄清是非曲直。 所以，在选定交流时间之前，HR部门应在离职面谈前做好充足的准备，先了解离职者的基本资料，根据离职者的情况，准备好面谈的话题，再安排面谈的时间和地点。 第一步，离职面谈的准备阶段： 应根据离职者的基本资料分析员工的性格特点，预测和把握其可能的态度，了解员工近来的表现及变化，了解直接上级、同事对其的评价。 梳理可(将)给予员工提供的机会与福利，了解员工享有的权利及应承担的责任等，并针对离职者提出的问题分别展开询问，时间应控制在20 ~35分钟为宜，地点应选择轻松、明亮的空间。 第二步，离职面谈的实施阶段： 第一次离职面谈： 对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或同事得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部反应，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因。 对于欲挽留员工应进行尽量说服挽留，对于把握不准是否挽留的，应先反馈到人力资源部，以便共同研究或汇报，再采取相应措施。 第二次离职面谈： 应由人力资源部主导，主管级以下员工可由员工关系主管或人力资源副经理进行面谈;主管级以上员工(含主管级)由人力资源部经理或以上级别的负责人进行面谈。 原则上企业谈话人应比离职者的职级略高，至少应对等。第二次面谈应技巧性地让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理，创造合作机会。 离职面谈注重“实效性原则”： 应重点考虑面谈的实效性，若HR部门在此过程中，花去二三十分钟时间，仅仅只是与离职员工寒暄客套，做表面文章，那将有可能得不到任何具有参考价值的信息，甚至只是浪费时间，没有进行深度交流，也很难获取对方的信任。离职面谈是一件需要花费心思去做的事情。 离职面谈注重“真诚性原则”： 面谈组织者应将此工作视为管理工作的其中一部分，坚持公正、公平、和平的原则，尊重客观事实，尊重员工的心理感受，了解员工的心理，消除员工的对抗情绪，采用正当且恰当的手段来处理突发状况。 同时，又不能完全顺应离职员工对企业的不满情绪，和离职员工达成共“愤”，应以树立良好的企业文化形象为基准。 离职面谈注重“开放性原则”： 多问一些类似“什么” “如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。 面谈时还应选好交流的主题，且尽量使之与离职员工利益直接相关，如对跳槽性质的员工进行面谈应重点了解其辞职的原因和想法，究竟是为了个人发展、学习及家庭原因，还是对企业管理模式、管理层工作风格、团队氛围、绩效评价状况、当前职位工作内容等不满。 离职面谈注重“畅所欲言原则”： 在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说，给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。 要记住，面谈的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。 第三步，离职面谈的统计阶段： 记录好谈话的所有信息，并且检验离职面谈信息真伪，提炼信息输出报表，采取相应改进措施，及时存档。 遇到敏感问题最好记在心里而不要当面记录，等面谈结束后再用书面形式记录下来。通过与助理和在职员工的面谈，验证离职员工信息的真伪，最后对面谈信息进行客观的分析，得出真实的离职动机。最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。 人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位，将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要素，测算出流失成本，综合成离职原因分析统计报表。 通过分析汇总，全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公司政策、管理制度方面的建议，报分管领导参考决策。