符合要求的人薪资谈不拢，要不就是不符合公司要求。该怎么做？

应聘者有的看重薪酬待遇，有的看重个人的晋升通道，有的注重公司人文等等不一，招聘的时候要根据应聘者的个人需求或是愿景，结合公司的情况，描绘一张适合的奋斗蓝图，能看到希望

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我们是武汉的一家背光行业公司，公司想招聘一名熟悉这个行业的采购经理、研发工程师。正常的招聘渠道都招不到合适的人。后想通过猎头来招聘，但他们开价非常高。通过那种招聘即可以招到公司所需的人又能节省招聘成本？

建议采用：群众找群众的方式，但举贤不避亲。1、找行业和圈子内部人员招聘介绍；2、建立内部和外部的奖励推荐措施；3、参加相关的行业会，直接挖人；4、找相关行业人员，类似财务的找银行、税务工作人员介绍；销售的找工商、行业协会等。

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我们公司主要做兽药销售的，公司的业务人员年龄偏大40岁以上的占40%，35岁以上的有30%，职业素养偏低，大多来自农村。公司为了顺应企业的发展，今年的培训计划把提高业务人员的整体素质和业务技能列入了重点，让我们培训部门建立一个业务拔尖班。之前公司也举办过这样的培训班，但是很不成功，都不愿参加这样的培训，效果很不理想，有些业务员宁可被公司罚200元，也不愿来培训。在今年总经理让我来组织这次培训活动，真对公司业务前30名，为期一年。我现在最头疼的问题是怎么来提高他们培训的积极性，以及怎么来管理这个班级？

可以借助领导的权利来约束他们。出一套培训方案和流程及奖惩措施，例如培训不达标的不能参加年底先进评选，列入每月绩效考核等措施，请总经理签字，后公示，定期向总经理汇报工作进度！

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对于一线员工/一线管理的培训应该如何进行？老板又不想耽误上班时间。

下班时间或周末休息时间，不过长期这样很不好，员工意见也会很大。

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最近老大要我找一些给员工励志的视频，有没有好的推荐？

电影可以选择《风雨哈佛路》、《时尚女魔头》视频：余世维《赢在执行力》《三傻大闹宝莱坞》。可以查找系列电影。短视频的话可以找马云公司演讲视频。

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中层管理人员大多为内部培养起来的，凭借工作经验可以短期稳定团队，但是从长期发展的角度除非，提高中层管理人员的学习能力，让他们的管理方法跟上才能保证持续发展，如何调动中层管理人员的学习积极性呢？

管理层一般都是很要面子的哟，可以利用这一点，进行团队PK。过程中人力可以介入积极进行辅助。同时宣讲一些管理技巧等等。

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现在车间的普工入职除了人事部组织的简单的入职培训，没有什么正规的上岗培训，所谓的培训也只是老人带新人，不能保证效果。导致生产出现很多异常，客诉增多。现在领导希望我们能组织一下新员工的上岗前的培训工作。但车间没有相关的工艺流程文件，车间主管也是一个新进来的。这个培训如何进行呢？

一． 探索符合企业自身特点的培训方法轿车公司属于生产密集型企业，生产任务计划性相对比较强。这就给培训工作带来一定困难，具体反应在师资和学员的抽调直接和生产计划、检修计划等相冲突。为此，必须根据企业的具体情况，探索适合的培训形式和方法。做法是：（一）系统培训  由于很多技术培训系统性非常强，因此，必须有集中的时间进行培训。采取由技术骨干任教，抽调各工段少数人员进行轮训的方式，做了一系列系统技术培训工作。如机器人技术培训班，PLC及总线技术培训班等。（二）一点式培训  为了解决生产计划和培训的矛盾，我们采取了部分“一点式培训”的方式。不限人员，不限场地，适时施教。这种方式异常灵活，可以针对一台设备、一个问题、一两个人、一个现场、一个十分钟，现教现学。在日本，这种“一点式培训”已成为培训的主体。我们也鼓励技术人员和工人维修骨干，人人都做教师，人人都做学员，互帮互带，共同进步。（三）培训阵地维修技术培训有相当的实践性，不是仅凭理论培训就能达到培训目的的。我们建立了机器人培训场、PLC及总线培训室，部分工段也根据情况制作了培训教学板。这些设施提供了维修人员用武的场地，培训不再是“纸上谈兵”。（四）傻瓜操作书在设备维修技术中，以往存在很多必须是“尖子人才”才能解决的复杂技术环节。我们试图找到一种方法，把这些个人的所谓“专利技术”转化成大多数维修人员都能掌握的技术。这个方法就是“维修操作指导书”，我们以“傻瓜”式的方法，把复杂维修过程工序化、简单化，编制成简单的操作流程。目前我们已经编制这种指导书100多份，累计超过30万字，部分已经通过人事部印发，并在指导设备维修中发挥了重要作用。（五）寓培训于日常工作中—名师带高徒活动的培训规划中，要求车间骨干技术人员必须做好传帮带，把技术传授下去。为此，采取诸如：要求二级师必须年培训两人，在集团核心技术人才培训中进行学员车间内师徒派对，鼓励大家打开技术壁垒，互相传授和学习等措施。以发挥骨干技术人员的技术辐射作用。（六）在改善和开发中提高  由于企业产品更新步伐的日益加速，我们越来越少的有机会进行大规模的自行开发和改造。但我们利用现有的可能条件，尽可能地做了一些改善、改造等开发工作，在开发中使维修人员获得提高。一年来，各工段累计做了百项以上的改造和改善，使得队伍在改进活动中得到锻炼。（七）走出去看世界技术的高速发展，要求必须随时拓展视野。我们多次派出干部、工人走出去进行学习，把先进技术带回来。如涂装检测机国外培训、总装拧紧机国内培训等。二．培训体系与业绩评价根据我们对培训工作的摸索，我们正在考虑构建这样一个培训体系：1．成立培训组，对车间日常培训进行集中的计划和管理。为了切实加强培训工作，把培训做到实处，专门成立培训组，负责培训的组织、实施和考核工作。2．编制严密的培训计划，并严格实行。制定有效而且可行的年度培训计划，并分解到月，监督相关人员严格执行，并纳入绩效考核。把这个计划申报人事部，作为部门接受绩效考核的依据。3．鼓励人人做老师，人人当学员。鼓励职工互相传授技术，打开技术壁垒。特别是在一点式培训中，人人敢于当老师，人人甘心做学生。以传授和学习为荣，以保守和无知为耻。我们已经做了一些这样的工作，今后将继续推开和做实。4．灌输同心圆的思想。日本人在TPM活动中，培训教育的一个重要目标，就是通过培训达到职工的共同进步。这好比所有职工在围绕一个共同的技术目标，一起做同心圆。一个好的培训结果，一定是拔尖人才的技术优势带动大多数人，个别落后的人员及时跟进，这个圆越均匀，说明我们的培训工作越有效。车间也期望通过一系列坚持不懈的培训，达到大家共同进步的目的。5．对青工培训给予特别的重视。更重视青工的培训，在培训中更多地给予他们机遇。其中包括车间内培训、集团公司培训、派出学习等。6．进步与绩效挂钩——员工考评档案。我们目前在安排比较密集的培训的同时，也同步加强考核考试，并对所有成绩记录在案。今后将对所有职工建立培训考核档案，把员工的成长过程和业绩考核结合起来。三． 现存问题与今后改进的方向尽管培训工作取得了许多经验，但还存在如下问题：1．需要在培训时间与生产的冲突中探讨更多灵活的培训方法。培训计划和生产、检修计划的矛盾仍然是制约培训的一个重要因素，这就要求我们探索更多更灵活的培训方式，以适合我们对培训的需要。2．建立合理人性化的考核体制。从制度上，我们要试图建立一种阶梯式的员工培训档案，力争做到不仅对部门培训有计划，对个人培训也要有计划。并把个人的成长和业绩考核真正挂钩，让每个人都感受到企业对其成长的关注。3．必要的投入。由于维修的专业性非常强，建立培训设施，人员走出去都需要持续投入的支持。为此，我们应该获得公司的理解和长期的支撑。总之，无论技术的发展如何迅速，只要始终有一个切实可行的，强有力的培训体系与之适应，就能永远跟上公司发展的步伐，并成为推动公司发展的有生力量。

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目标管理的满分是不是不能设置为100分，比如90分，因为目标管理的目标本来就比实际完成要高？

不要去执着这个标准。因为公司人员的综合水平才是最关键。综合水平比较低，那自然不能定的太高。综合水平比较高的，就不能定太低。所以标准是什么不重要，重要的是对公司的人员综合素质有没有一个全面的认识。有了一个全面的认识（不一定要很深入，但是至少要保证能比较全面）的话，那么在这个基础上去设定就可以了。因为每一家企业的人员水平都不会一样，管理者需要随机应变，不能生搬硬套

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刚接手公司培训业务，汽车零部件制造业，人员300多人，其中两个生产车间，一线生产员工100多人，其他为支持或职能部门，说明：公司没有外培预算，内培有课时费。现状：1、培训年度计划是部门培训需求汇总，都是针对基层员工的培训，各部门培训工作自行开展；2、培训专员仅负责各部门培训资料的收集及培训汇总。针对这种情况，怎么把培训工作做好？

首先把内训师队伍搞起来，把内部培训搞好后再跟公司领导商议外部培训的事儿。

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如果员工不符合生二胎的条件，但是绝对去美国生孩子，孩子今后也会是美国户口，请问这种我们应该发工资吗？按照北京的计划生育的规定是不发的，但是孩子是外国户口这怎么算呢？

户口是国外的，但成长、教育是在占用国内资源，这就不属于计划范围内了。计划与资源是配比的，即是为了更好的控制资源，所以才定的计划。生育保险范围是计划内生产。

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曾听过运用岗位系数来制定薪酬分配，想系统地了解岗位分析的系数操作流程及与薪酬结合的过程。

其实关键还是在于岗位测评评估。以下转至网络内容企业岗位系数工资计算。岗位系数工资制是现行岗位技能工资制的延伸，它是把企业的全部工作岗位，通过劳动岗位测评，分成不同的岗位等级，并根据上岗人员的情况相应确定其岗位系数，用本岗位系数乘以工资基准即为岗位系数工资。岗位系数工资制的基本模式是：岗位基本工资+年功工资+特殊工资+效益工资  1．岗位基本工资表达公式为：本企业工资基准×岗位系数  本企业工资基准=当地最低工资标准×承受能力系数。其中，承受能力系数，根据工厂的经济承受能力，由上级主管部门审定批准。  岗位系数主要根据上岗人员的岗位责任、上岗能力、参加工作时间三要素核定的分数，依据分数对应确定相应的系数。a、岗位责任。经过岗位测评，确定每个岗位为重要、主要、一般责任三个档次，并对应一定的分数。b、上岗能力。干部按照专业技术职务：正高、副高、中级、助理级、员级五个档次，工人按照职业技能鉴定确定的职业资格等级：高级技师、技师、高级工、中级工、初级工五个档次确定相应的分数。c、参加工作时间。职工每参加工作1年按一定的分数计算，确定出每个职工的参加工作时间分数。  将a+b+c之和四舍五入，第10分1个档次，划定若干个档次，每个档次所对应的系数，即为上岗人员的岗位系数。2、年功工资。是职工当年和累计劳动的评价。年功工资系数与岗位基本工资系数挂钩，以岗位贡献为依据，计算年功工资体现效率优先的原则。对于实施岗位系数工资前，职工累计工龄工资予以保留。实施岗位系数后，职工年功工资以个人当年工作实绩为依据，按德、能、勤、绩进行全面考核。考核优秀者，可增加岗位基本工资2-4%的年功工资；考核称职者可增加岗位基本工资1-2%的年功工资；考核基本称职者，不增加年功工资；考核不称职者，减少岗位基本工资1-4%的年功工资。3、特殊工资。是对少数特聘人员或有特殊贡献人员设定的工资单元。主要是为了稳定和吸引一批高素质的科技、经营、管理人才和技能操作人才。  4、效益工资。与本企业的经济效益挂钩，职工实得效益工资要与本岗位系数和岗位实绩考核结果挂钩。效益工资可按月、按季，也可按年计算。   岗位系数工资主要可体现以下三个特点： 一、多劳多得的利益原则  原岗位技能工资制，同一岗位上的工作人员，岗位工资基本相同；而岗位系数工资制，同一岗位由于上岗人员的条件不同，所以岗位系数不同，所确定的岗位基本工资也就不同。以岗定绩，以绩定薪，劳动岗位、劳动报酬、劳动贡献紧密联系在一起。年功工资也不再是简单按年头计算，它将与岗位和业绩联系在一起，与职工的年度考核结果联系在一起。特殊贡献人员，可依据其贡献大小，享受特殊工资。效益工资的设置，加大了活工资的分配力度，为合理拉开收入差距提供了条件。二、竞争上岗的激励机制  市场经济从某种意义上说是一种竞争经济，没有竞争就没有活力。岗位系数工资制把竞争激励机制贯彻始终。工作岗位不再完全靠领导安排，一成不变，而是凭能力竞争，优者上，劣者汰。考核与工资分配溶为一体，“静态岗位，动态考核”各工资单元与动态考核结果挂钩，明显克服了干多干少、干好干坏、干与不干一个样的平均主义弊端。 三、正常的工资增长机制  岗位系数工资制是一个多元化工资单元，每个工资单元都有自身的增长机制，克服以往单一靠升级增加工资的缺陷。工资基准随着当地最低工资标准和经济承受能力系数的变化而变化，职工收入，每年将随着工资基准的提高而提高。且增加年功工资。根据年度职工个人考核结果，优秀者多增，称职者少增，基本称职者不增，不称职者将扣减年功工资。职工将随着贡献的不断增大而不断提高工资水平。岗变薪变，是岗位系数工资制的基本原则。职工将随着岗位的变动、专业技术职务、工人技术等级的晋升和工龄的增加而提高工资。职工的利益与企业的效益紧密联系在一起，更加激发了职工的主观能动性。总之，岗位系数工资制是一种新的工资制度，它灵活的分配方式，多变的收入水平，为更好地贯彻按劳分配原则和按生产要素分配原则提供了可能。确定岗位系数的过程其实就是岗位评价的过程，岗位系数就是这个岗位价值的大小或者在公司所有岗位中相对重要性，一般有定性和定量和定性与定量项结合的方法。 其中定性的方法如下： 确定公司最高价值的岗位，比如总经理，再确定最低价值的岗位，比如文员。根据公司的特点确定最高岗位和最低岗位价值的倍数，比如10倍、12倍等。那么最低岗位的系数可以定为1或者0.1，最高岗位的系数就为10/12或者1/1.2。然后再选取标竿岗位采取插值的方式确定标竿岗位的系数，在此基础上确定公司非标竿岗位的岗位系数。 定量的方法如下： 确定岗位评价因素和标准，对每个岗位按照统一的标准进行评价，得出每个岗位的评分，比如200～980分不等，然后讲岗位评价得分转化为岗位系数即可，比如岗位系数＝岗位评价得分/100。 定性与定量结合的方法即以上两种方法的结合

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想往薪酬方面发展的话，考个什么证好呢？

目前，从事人力资源工作的职业资格证有：人力资源管理师（助理级、中级、高级）、企业培训师（助理级、中级、高级）、管理咨询师等等；职称类别的有：助理经济师、经济师等等。以上大部分都是需要通过国家统一考试的，其中也都包含对薪资模块的知识考核。但是仅仅有证书，还是远远不够的，尤其是人资各大模块，需要积累较多的实际工作经验，才能对自己有更多的提升

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公司要进行工资调整了，怎么做薪酬调查比较好呢？工资薪酬调整一般该怎样做比较科学呢？

调查方法：1、请专业的代理机构做，有较为全面的数据，但花费较高。2、HR部门做：向熟悉的业内HR咨询，电话访谈，去相关公司面试等方法了解所需数据。薪酬调整数额一般参考以下几方面数据：1、公司薪酬总额和员工个人薪酬福利水平；2、年度公司利润；3、薪酬总额占公司利润比例；4、当地同行薪酬水平；5、CPI指数。

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如果员工在试用期内，未满一个月就提出离职，工资结算应当按正月工资还是按照该员工所在工作天数发放工资呢？

当然是实际出勤天数，还要扣除掉迟到等各种处罚。

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我想了解别的企业的工资表的格式都是什么样的呢？有哪些项目内容？怎样设置便于人事的工作，又能让员工一目了然？我们公司现在的情况是不给员工发工资条，但是实际上部门员工还是很在意并有这方面需求的。

一般工资表必备的是部门、姓名、身份证号码、银行卡号，工资，加班工资，带薪工资，社保扣费等内容还是给员工发工资条吧。工资信息在员工培训的时候或者让部门负责人给予讲解，大概计算方式即可。

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