我们公司刚起步不久，也就大概半年左右。新开厂的时候，有位副总介绍了3个有经验的员工过来帮忙。（那位副总跟3个员工都是以前在这里做过的，各方面都比较熟悉。他们老板跑路了，然后我们公司拍下了这个厂）当时进来的时候谈好的工资是每人4500元/月工作每天8小时，一周5.5天，加班另算。当时没有说明岗位，就是一口价4500元/月，其它待遇都享有。公司刚起步，各方面制度的话还不是很完善。（生产部负责人也有意让他们3人当班长，3人当中有一个工作还可以的，有2个也责任心不够强，但工作也能做好。）最近那3个员工以工作量大、班长要有带班费为由提出加薪申请。由部门负责人哪里了解到，说不加薪就不想做了。   到财务查了一下那3个人近几个月来的实收工资都有5000---6000元/月，（刚开始员工都是新手，需要加班带下新员工，所以有段时间加班还蛮多的。）有几百元到1000的加班费。现在公司也慢慢好起来了，也在控制加班。   公司认为他们3个人的工资水平已经够高了，不能再加了。跟普通新进员工工资差距已有1200左右了。他们的工资已达到我们公司部分主管的工资了。而且公司才正常生产不久，就提出这样的申请。老板很不高兴就觉得有点威胁公司了。老板大概意思就是不给带班费，也想他们在这里接着做。   找那个副总问了，那个副总就说就包括带班费的，一起月工资4500元/月。那3个老员工说：“是不包含带班费的，是属老员工进来的工资4500元/月”。然后现在问题就到了我们人力资源部这边，老板让我们去处理这个事情或者是有什么更好的建议？是否有威胁公司的意思？是否有同行挖人？及产生的后果？其它部门会不会也跟风？对公司产生的影响。我们公司现在目前薪制度还没有。   我还是第一资接触这种问题，以前都没有处理过。我应该怎么跟员工谈？表明公司的态度及意思。把这个事情处理好。

1、员工在倾诉的时候就自己要求带班费的问题给带出来了，表明了自己的立场，希望公司给予一定的补贴，否则没有得谈。2、就比较婉转的跟员工说了现在目前公司的状态，给他分析分析，让他了解目前公司的困难。3、结果：当然没有想象的好，2个犹豫，1个是比较明确不做（其中工作做得比较好的），然后提出了离职申请。不过后面他们自己有提出减去带班的工作，可以不提加薪。后面就跟生产负责人沟通，调了下岗位。这件事情就暂时解决了。4、在找他们谈的之前，我到财务调查了他们的工资，他们的档案及跟生产部门负责人了解了目前生产的用人情况。评估了（假如他们3个都不做了）由此带来的损失与后果。做好了最坏的打算才找的他们谈。5、在谈的过程中，也发现员工其实也挺不容易的，他们也有自己的想法与担心。但是他们的方式不太好，如果是换一种方式，比如写申请，这样公司会容易接受些。老板就觉得有威胁公司的意思，所以是不同意加薪的。一个公司是不会受任何一个人的威胁的，公司不会说没有了你就不行了，做不下去了，相反员工也一样，相对的。6、员工心里肯定会很不高兴，可能会工作积极性也不大。对工作还是有影响的，所以还是希望把生产部的绩效做起来，变了方式给他们加钱，还能跟他们的业绩、积极、工作态度、产品质量挂勾一起。这样更有动力。我觉得这样才是双方都好的。然后他们他们的岗位职责明确好。7、目前招人，让新员工尽快的独立起来，能自己完成。然后把他们部门的绩效做起来，岗位职责明确。 

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我们公司是一集团公司旗下的小贷公司，成立于14年，主营业务为贷款发放及咨询服务，现因业务发展，需招聘50名客户经理，但公司在招聘这块没有具体的预算，我提出过跟网站合作或其他的渠道等方式开展工作，但由于成本的问题，管理层都没有表态，从目前来看，管理层的意思是尽量在零成本的基础上完成招聘任务，目前离完成任务只剩2个月，该如何完成工作任务？

内部推荐，BOSS直聘

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薪点制工资等级系数是怎么算的？

薪点薪酬制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工薪酬的薪酬制度。岗位薪点薪酬制的主要特点是薪酬标准不是以金额表示的，而是用薪点表示。薪点值得高低按照企业效益的好坏确定，使薪酬水平与企业的效益相联系。企业在确定薪点值时，可以将薪点值分为基值和浮动值两部分，基值由企业的整体经济效益决定，而浮动值由部门的生产经营状况决定。

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公司背景：研发型公司，70%是研发人员，公司近200多人，最近公司研发人员招的比较多，人一多，培训考核就比较不好管理。目前是公司用OA办公系统，上面试用期内有几个考核表，是定时弹起来的，比如说入职一周弹第一个考核表，入职一个月后弹起第二个考核表，快转正前一周弹起第三个考核表，但是研发型员工不定时处理，都得人事部门催填考核表，这样容易耽误考核，而且比较浮于形式化，达不到真正考核的目的。问题1：现在很多研发部门都是自己有自己的一套考核机制，新员工入职当天就以邮件方式发给新员工，然后按他们的方式考核，但是不全面，因为部门的考核机制，主要是针对新员工之间的对比考核，不是全公司的员工，这样的考核就会有漏洞。现在领导要求出一套全面点针对新员工的考核方案，比较全面一点的。比如新员工跟公司同等水平的员工相比的话水平怎么样，但具体要怎么落实，怎么实施，摸不着头脑。问题2：研发部门负责底层研发的人员，在公司工作了几年之后找不到成就感，离职率较高，觉得自我价值实现不了，那么针对这些员工又应该建立怎样的考核机制比较合适？

建议公司建立一套职业专业化发展路线，越往上一级薪资也往上提，具体怎么考核，多久考核，提前跟员工及部门经理做好访谈，从业务及项目自身出发，自上而下和自下而上相结合，而不是以部门经理为主导，考核最大程度上减少主观因素！建立以目标为导向的考核管理体系。

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我们工资结构一线员工和办公室人员是不一样的，现在一个产线的领班，因为工作态度不好，主管自2016年11月对她工作做了调整，现在做的是一线员工的事，但工资没变，也没按流程写单子将职位变更为作业员！目前部门要调个领班上来，这样一来编制就多出一个人，所以现在也要一并将那个员工职位做变更，但只是降职不降薪，这样做有没有问题？一线员工的工资架构里有工龄津贴，如果工资不变的情况下，她像公司要工龄这块，公司可以不给吗？

降职不降薪，但结构不一样的，也需要重新切分薪资构成。需要做方案与领导确定，并说服员工接受。一种情况是，原总薪远高于或接近一线员工的，按照一线员工的标准切分薪资结构后出现增加了加班费，导致实际薪资高于原总薪的一种情况是，切分后刚好，能挪一部分固定薪资作工龄津贴的，总薪变化不大,按照用人单位规章制度执行。即便规章制度不合理，也须先修改规章制度。

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公司是乙方服务性行业，年底淡季，规划明年的工作中……因此常会出现一些客服人员借故申请去客户那边开会，不论大会小会，一开就是一整天，不进公司，事后也没不主动汇报会见客户的结果及相关的会议纪要。上周发现其部门的领导人也是如此捣浆糊，客户明明出差了，却说客户临时打电话要求去开项目沟通会，因为平时对接的这些客户跟员工都比较熟悉，老板也不可能每次都直接与客户去验证，就算真去验证了，客户看在平时的关系上，多半也会帮忙应付过去。这种风气，如何遏制管理？

所以需要出台相关的政策来约束员工的行为，比如说外出写外出说明，包括外出时间，是否回公司，具体事项，所去公司的地点，拜访的人物；然后就是员工外出需要在钉钉或者其他软件进行签到，简单点就是微信发定位，并且需要与拜访者的合照作为外出证据。最后就是如发现员工外出非办公的行为将有何种惩罚，都写清楚，比如说发现一次无全勤奖，或者按迟到处理，按缺勤处理，按旷工处理，都可以。先写好这个规章制度再和领导商谈，看领导的态度。如果领导支持就跟领导说在开会的时候强调一下，公开表示对你的支持。

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因为现在外在形式的变化，公司正在转型中，5月销售团队的业绩做得并不理想，部分员工存在违反制度情况，按规定罚款，但是处在这个特殊时期，感觉人事经理似乎并未有这个意向，该怎么处理？

1、制定合理化的制度，制定后，不管是罚钱，还是扣相应的绩效分，一定要绝对执行，一视同仁。2、企业并不具备罚款的权力。3、奖惩分明，暖心执力。4、销售工作不仅是销售主管的事，也是人力的事，人力作为战略合作伙伴，一定要相伴相生，不能光套流程，一定要因地制宜。5、完善补充规章制度。公司正在转型期，现有的规章制度是否符合现在公司的实际情况。6、做好沟通，分析形势，取得销售团队领导和人事经理的理解和支持。7、坚持制度，做好前两项铺垫后，建议坚持制度执行。

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现在做的工作比较单一，怎样系统学习其它模块？如何将理论付诸实践？提升自己的竞争力。

工作单一就把单一的工作做到精通，空余时间多学习其他模块的理论知识，参照自己公司的实际情况，做做总结，提出合理性建议，尝试着实行,但是一定要在一个模块工作中无可替代；你可以去考证，人力三级，人力二级；有机会接触人力其他模块工作的时候，一定要争取，实践出真知.

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初入职场，如何能快速升职呢？

1，不断学习。看书看电影看电视，不断思考发现，在提升知识储备的同时也锻炼逻辑思维，从中也能感悟人生，看清人情世故。2，展示自己。需要下属的关注与尊重。所以，适时的表现自己很重要。搞清楚自己的岗位任务，夯实自己的业务知识。性格内向不是坏事，但是当沉默不语的时候要学会独力思考，而不是一味埋怨。要记住，人生的每一段经历都是未来成长的财富，是金子，总会发光，如果不是金子，就好好把握人生。

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公司是个小公司，现在十几个人，领导让写岗位说明书，规范每个人的工作，也好为下面招聘工作做好准备。请问该如何下手呢?

岗位说明书主要包括岗位名称、隶属关系、岗位职责、岗位要求、考核要点、管理规范等内容，搜索一个你觉得适合自己公司的模版，然后根据实际情况补充内容.

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我在北京，去年7月份参加公司篮球赛，左手食指断裂，后来公司一直在申报工伤，从去年10月份治疗结束。但是一直到现在也没有认定工伤，同时伤残鉴定也没有做。经咨询，人身伤害只有一年的诉讼期，如果7月份之前未有任何说法，我可能不能从公司得到1分钱补偿，该怎么办?

　第十七条　职工发生事故伤害或者按照职业病防治法规定被诊断、鉴定为职业病，所在单位应当自事故伤害发生之日或者被诊断、鉴定为职业病之日起30日内，向统筹地区社会保险行政部门提出工伤认定申请。遇有特殊情况，经报社会保险行政部门同意，申请时限可以适当延长。　　用人单位未按前款规定提出工伤认定申请的，工伤职工或者其近亲属、工会组织在事故伤害发生之日或者被诊断、鉴定为职业病之日起1年内，可以直接向用人单位所在地统筹地区社会保险行政部门提出工伤认定申请。　　按照本条第一款规定应当由省级社会保险行政部门进行工伤认定的事项，根据属地原则由用人单位所在地的设区的市级社会保险行政部门办理。　　用人单位未在本条第一款规定的时限内提交工伤认定申请，在此期间发生符合本条例规定的工伤待遇等有关费用由该用人单位负担。　　第十八条　提出工伤认定申请应当提交下列材料：　　（一）工伤认定申请表；　　（二）与用人单位存在劳动关系（包括事实劳动关系）的证明材料；　　（三）医疗诊断证明或者职业病诊断证明书（或者职业病诊断鉴定书）。　　工伤认定申请表应当包括事故发生的时间、地点、原因以及职工伤害程度等基本情况。　　工伤认定申请人提供材料不完整的，社会保险行政部门应当一次性书面告知工伤认定申请人需要补正的全部材料。申请人按照书面告知要求补正材料后，社会保险行政部门应当受理。 

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     销售部经理王某负责部门整体的管理，包括：销售任务完成，工作任务分配，团队建设，部门绩效考核，员工薪酬调整等工作。王某离职时，向分管领导推荐了资深销售人员吴某做部门经理。分管领导认为吴某销售业绩好，于是任命吴某为部门经理。吴某负责整个销售部门管理。2个月后，销售部门工作问题不断，吴某感觉很吃力，并感到很苦恼。吴某发现自己并不适合做管理，擅长做销售，在销售方面有优势。吴某考虑，再这样下去，自己是不是应该辞职。请结合本案例分析，公司如何设计销售人员的发展通道？

知识点：职业通道建设，企业结合自身发展战略和员工个人成长目标，为内部员工设计职业发展方向和提供职业晋升机会的路径，包括管理通道和职业技能通道。通过多通道的职业发展通道的建设，可以保证员工更好的发挥自己的优势，并获得相应的工资待遇。案例解析：本案例中，由于吴某没有充分认识自己的优势，做销售部门经理，由销售工作转化为从事管理的工作。然而，由于吴某从事部门管理工作后，部门的工作问题不断，不能够胜任管理工作。而吴某在销售方面有自己的优势，吴某是适合做销售工作的，所以应该让吴某在销售类的通道发展，而不是让他在管理类通道发展。企业应设计管理人员发展通道，技术人员发展通道的“双通道模式”，避免因为单一发展通道造成优秀技术员工发展受限，甚至变成不合格管理人员的情况。销售人员的发展通道，一般为：SALES，主管，客户/渠道经理，大客户经理，客户/渠道总监等。

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     在某用工单位工作了10年的派遣工廖某近日向派遣公司书面提出要求与公司签订无固定期限劳动合同。派遣公司犯愁了。签吧，有类似情况的派遣职工不仅仅限于廖某一人，廖某的请求具有很强的代表性，其它派遣工都会效仿。而一旦签了这无固定期限劳动合同，如果没有活可干被用工单位退回的话，那派遣公司都得一直养着。不签吧，员工要求坚决，不答应就要去劳动局告自己。派遣工廖某是否有权利与派遣公司签订无固定期限劳动合同？

案例解析：关于被派遣职工连续工作满10年，可否要求劳务派遣公司与其签订无固定期限劳动合同的问题，自《劳动合同法》颁布至今一直争议不断。其中主要有两种不同的观点，一种观点认为劳务派遣用工属于特殊用工，且派遣公司本身没有可提供的工作岗位，因此，派遣公司不应当与被派遣职工签订无固定期限劳动合同；另一种观点认为，《劳动合同法》规定劳务派遣公司为用人单位，并没有规定派遣公司不能与被派遣职工签订无固定期限劳动合同，那么，被派遣职工在同一家用人单位连续工作满10年的，派遣公司应当与其签订无固定期限劳动合同。基于《劳动合同法》对劳务派遣单位的性质明确界定为用人单位，而不是职业介绍或中介性质的机构，在国家没有新的法律、法规明确规定的情形下，劳务派遣公司应当承担用人单位所有的劳动用工义务，包括与劳务派遣职工签订无固定期限劳动合同。因此，若劳务派遣公司不希望与被派遣职工建立无固定期限劳动合同，那么建议与被派遣职工建立劳动关系的时间不应超过8年。若超过8年，即属于明知应签订无固定期限劳动合同而用工，就应当承担签订无固定期限劳动合同的责任和义务。本案中，廖某被该派遣公司派遣至某用工单位已连续工作满10年，在合同期满时，廖某有权利向派遣公司提出签订无固定期限劳动合同。

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一个单位进行了机构改革，下方财证权和人事权给二级机构，现在二级机构准备推翻员工和单位人力资源部门签的合同，重新聘用员工，这种做法是否可以？

首先我想搞i清楚你们的组织架构和各个机构的职责，如果在其权限内的事，它当然可以履行。

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我司从事物业管理，聘用的小区门岗的保安员，因人手不足，加班工时超过每周36小时。主要原因是，保安员很难招，新一代的农民工有文化、有想法已不愿意从事保安员这一岗位了，招普工难成了企业最大的问题。

1、可以通过家是农村的互相介绍。我公司的一般保安、保洁、绿化人员或者食堂工作人员都是通过员工之间介绍的，可以打印一些招聘简章，发给员工们，让他们予以推荐，并采取奖励措施，如成功介绍入职的员工，工作半年以上奖励100元，工作一年以上奖励200元，这样来计算，我觉着可以尝试一下，这是一个好办法。不仅可以留住人，还便于管理。能够保持一定的稳定性，避免流失率过大。  2、可以通过培训的方式，提高现有保安人员的知识和水平。明确员工的晋升通道，让他们有期待，让他们努力工作。并对他们的进行职业规划，真正的留住他们的心。

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