我公司是做工程的，一般一个工程周期会有几个月到几年不等，老板让提成必须在项目结束回款后提，因为不知道项目亏没亏，但是我觉得项目亏损不能由员工承担，员工既然付出了工作就应该拿回该有的薪水，所以提成早与晚有什么区别呢！按进度回款额提成不行吗？

直接告知，不发或延迟发放工资是违法的，（5000元以上要坐牢的）奖金提成可以在工程项目完成之后，给予提取，但是员工基本的生活保障必须每个月都进行支付；让他想想犯罪成本

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老师：想咨询下在试用期的员工离职的时候工资组成里面的岗位津贴和绩效奖金不发合法合理吗？

一般来讲，试用期不做绩效考核，如果做了就要按考核结果进行相应奖励和处罚，岗位津贴如果设置了，就应该支付

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公司之前没有请假倒扣问题，只是规定上26天班，不满26天，按实际上班天数计算薪酬。但2014年来了一位行政副总后，硬是添加了倒扣这一制度。我是今年五月份来这家公司的，另外一位副总想要我协助做好企业文化建设，改革公司不合理的制度，包括倒扣现象，推行双休。因之前也没有数据分析，也没有员工反映，但员工怨声载气的。副总让我提供数据和资料，该怎么做？

1、可以先做个相关的调查，然后将分析的结果呈报领导，让领导了解大部分员工的想法，也可以通过离职流失率及流失原因着手。2、再做个双休情况下的人力成本预算，对比现行情况的成本变化，让领导知道进行变革所需的经济成本。涉及经济利益及成本的，肯定需要高层领导点头，你只需要静等指示就行了，毕竟改双休对大部分人是好事，下面人不会反对，盯住领导就可以了。

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法定节假日休息时候怎样计算工资，是只有基本工资，还是总工资都有？哪种方式比较合法？如果只有基本工资，没有津贴，怎样安抚员工比较好？

法定休假日可以基本工资来，一般薪酬制度有月工资制度或者计件工资制度，计件工资制度的法定节假日是按照基础工资算，月度工资就按正常算。如需要加班按照下列数据法定休息日：200%X小时工资数200%X日工资数国家法定节假日：300%如上平时加点工资：150%

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请问自主择业军转干部有带薪年假吗？

看就职的地方。理论上年假机关、团体、企业、事业单位、民办非企业单位、有雇工的个体工商户都享有

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菜鸟一个，刚入职一个电子商务公司，公司20多个人，老板让我在两个月之内做好这块的框架，请问我改如何着手？

先构建组织架构，确定部门、岗位及人员定编，然后根据定编人员落实招聘

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各位HR大家好，我是一家公司的咨询，以前在其它公司做主管，现在30岁，目前想出去另外找工作，这个年纪换工作，如果你们招人，会顾虑什么问题？比如年龄？生育等等，我已婚，只是还没生小孩，计划一年后

30岁，是女性最易出现职业困惑的时期，生娃、升职还是生产？迷茫期再加上在职场是继续一条路走还是转换车道的问题？做为企业HR招聘时是否录用最大的顾虑就是这类问题，但作为生涯规划师，你的问题需要单独考虑。目前30岁，在做咨询，不知道是哪方面的咨询？以前在其它公司做主管，是哪方面的主管，职业是否有连续性？目前为什么想换工作？是否不适应？加上你目前的年龄还有生育计划，各方面需要分析自己目前的状况，综合权衡。1、是否换工作两个思路：（1）为什么想换工作呢？对于换工作有什么期待？先了解清楚自己想要（你的价值观是什么）的和目前工作中出现的问题及你能做到的，也就是你的优势，找差距，寻方法，定计划，小步走。（2）除了换工作，针对目前工作出现的问题找突破点来解决，工作中是没有成就感还是感到不满意？工作是否能胜任？若能胜任，是出现了倦怠，寻求工作之外或工作中可再发展的地方，学习，提能力，积累到一定程度可转换为新的职业；若不能胜任，就需要了解公司对于该岗位的要求，你自己目前做到什么程度，还有多大的差距是需要去提高的，结合不足学习提升技能，伴随着能力提升可以胜任工作，你会获得成就感，很多问题随之自然会发生转变。2、生娃还是生产？

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老板想让人力资源部为员工做一个职业规划，跟考核、晋级挂钩，有哪些相关制度？

职业生涯规划如果公司没有一定的支持条件，最好不要贸然开展，很容易流产的。一般职业生涯规划会和人才梯队建设计划一起做。做的过程可以简单介绍如下：一、画。这个工作主要是要完成对于关键岗位的界定，岗位胜任力的模型的建设，职业发展路径的规划，梯队岗位后备人才的确定。二、划。这个阶段是划分后备人才能力发展规划，后备人才与梯队岗位能力差距，满足能力发展的培训规划。三、化。标准化、系统化培养后备人才，关注能力变化定期评估能力发展，职业变化。

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我是刚毕业不到一年的本科生，现在在一家民营公司做企业文化，忙忙碌碌但是觉得没有收获没有方向。突然特别想进入人力资源咨询公司，全面了解人力资源管理各模块的知识，但是不了解这类公司是什么样的经营状况。求解答：人力资源咨询公司怎么运转的？和劳务派遣公司一样吗？作为一名刚步入社会不久的人资从业者，我又该如何摆正自己的心态呢？

人力资源咨询公司相对负责的方面比较全，包括人力资源六大模块的各个模块，主要是服务于企业管理层面的相关工作，对于一些人资问题提出方案及解决办法建议策略的，更多的是针对与宏观角度，多方面，系统化的分析问题。一般人资公司服务的企业也都是一些比较大型的企业集团类的公司。劳务派遣公司更多的是涉及部分内容，如人员招聘配置，劳动关系方面的，主要是做人员招聘输出方面的工作，针对的是劳动密集型企业偏多。选择什么样的公司，还要看你自己的自身情况，个人建议在你初出茅庐的时候不防先去学习了解最基础的部分，然后根据接触的选择自己想要规划的方向历练一下，丰富自己，再去比较大的地方沿着规划的道路发展，进入更加细致规范的人力资源咨询公司、

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我公司曾经是做建筑施工的企业，去年公司转型做电子商务，具体卖的是特色农产品。目前公司职员20多人，经过差不多1年的运营，发现目前的岗位设置不是很合理，具体表现在某些部门岗位设置较多，分工太细工作量小，而某些部门人员又严重不足。对于公司薪酬体系这块也普遍不合理。怎样根据部门具体工作来设置岗位，和怎样根据学历、工作年限来确定合理薪酬？

  首先我们要制定一套岗位职责说明书，把每一个岗位的岗位职责都细分化，明确化，我们要因岗来招人，而不是因人设岗。并且这项目工作并不是人资一个部门可以完成的，是需要各部门的支持，一起来协作完成，所以在做这个之前你一定要得到老板的认可和支持。  接下来就是做薪酬绩效了，说到薪酬和绩效这就像双胞胎一样，两者是必须同时存在的，能上能下浮动的薪酬需要绩效来做为把控，那绩效考核就需要合理的薪酬体系来做为支持了。不同岗位薪资应不同，考核标准也不同，这是一个很大的工程，并非三言两语可以讲清楚，我只能给一些建议，具体的还需要你自己去抗摸索了，因为不同公司不同业务的薪酬绩效都是不一样的、

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公司有个转正员工2月中旬中提出离职申请，正式员工需提前一个月，需做到3月中旬，可是月初就不来了，给主管说自离，这种情况下怎么处理？公司针对旷工自离员工，旷一天扣3天，本月本来就没有薪资，是要扣到上月吗？本人也没有来公司办理离职交接。针对这种自离员工需如何去规范？

自离没办理相关正常手续一方面是不需要支付员工工资，另一方面从公司角度。员工自离对于直接分管业务工作的主管领导有直接责任，证明团队建设，管理存在不和谐，沟通都不愿意，好的公司应该是服务好员工，多沟通，然后配合员工做工作，做好必要的业务传达，培训老带新，后更多是一种服务，而不是硬性去管理。

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公司刚刚成立就8,9个人，制定了公司制度，但员工不遵守，都有自己的想法，就这种现象老板应该和员工打感情牌还是继续按已经制定的制度走？

看老板意思，8.9个人小公司完全老板说了算，老板要严格执行你就执行；

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我们是加零售行业公司，大概70人左右，年底想针对全员做一个年终人才盘点，希望能精确到数字，有理有据。主要目的是评估员工今年的表现，同时关联核算年底奖金。目前公司没有针对全员的绩效考核系统，所以现在是白手起家一团乱麻。怎么做合适？

这是杜拉拉升职记里面的一个考评，可以参考一下，具体的问卷可以根据各人岗位职责做，做好后可以找各部门负责人讨论一下看是否合适。360度评估：它是一个问卷，一共有四页内容。每道题目可在1-5分范围内打分，1为最低分，5为最高分，如果观察不到某题所描述的行为，评估人可选择“未观察到”。这份问卷将会发给四个围度的人，以便他们为你做评估第一，你的上级主管第二，你的下属，可自主选取第三，你的平行合作者，即工作中经常需要和你合作的，本部门或者其他部门的某两位和你平级的同事第四，你的客户，就是公司内部被你支持的部门中的某两位同事，可以任意选取。当你选定了评估者后，系统会自动把评估问卷发给他们，他们将在系统中匿名作答。所有评估者完成评估并提交后，系统会自动把每个题目下所有人的评分汇总，用加权平均法得出各考评项目下的平均得分，这就是最终得分。

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我们这有两个员工，一个员工的保险不在我们公司，另外一个是退休返聘来我们公司的，因为保险都没在公司，所以我们也就一直没给他们交，但是最近他们两个要求，说虽然他们没交保险，但是公司也应该把公司那部分保险的钱给他们加到工资里面去，这样对吗？

第一个员工：作为公司，应该给在职员工上保险，要求他把保险转过来或者对社保费的公司部分予以报销，这样也规避了你们公司的风险；第二个员工：退休员工已经享受社保待遇了、不可能交的上社保了，所以坚决不给，另外一定要买商业保险、避免出现工伤情形给企业带来损失

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我是一家小型广告公司的老板，员工10来个人，13年底招了一个负责行政招聘的小张，做了一周提辞职，理由是要去给亲戚家的店帮忙，当时对她的了解也还不够，考虑到的确需要有这么一个人，所以在原来的基础上加了200元工资，把她留下了。后来发现小张对招聘、行政都不太熟悉，连大型的招聘网站都没怎么用过。开始考虑这个简单，学学很快的，要没想其他的。慢慢下来，发现她的性格有点没心没肺，做事不求有功但求无过，还时不时的把我放到和员工的对立面上。之前我找过一个行政，做了很短的时间，因为家里出事离开了，之后就是这个小姑娘，考虑到我是需要这么一个人的，教了她半年了，随便开掉也不好，但是她又实在不长进，我该怎么做呢？

建议先沟通，要是实在不合适就劝退。毕竟HR关系到公司发展所需要的人才，能力不足或是性格不合适所带来的损失会是长期的。

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