我司是做游戏发行的，目前30人，财务人事行政是一个部门的，运营部（包含产品组、市场组、媒介组、客服组）、技术部，一直下来都没有实行绩效这块，都是基本工资，如今老板说要从基本工资中拿出10%进行绩效考核，如果面对两个困惑，一方面是如何平衡员工从基本工资中拿出10%当绩效；二是如果来设定这个绩效考核，我是一个刚步入人事，请问该怎么做？

1、向老板提出给员工加薪，这个加薪也不算真正的加薪，就是这个绩效的大头，是从员工基本工资里拿出的那100块，公司再另行出小头，比如10块，加到绩效里面去，也就是绩效一共110块。2、如果强推绩效的时间恰好碰到公司的普调，那么不妨直接把普调的薪资用来做绩效的大头，再从员工的基本薪资里拿小头。这样员工的抵触情绪就会低很多。3、如果以上两点都不具备可行性，那么只能按老板说的做，不过要告诉员工，初期绩效考核采用“减法”，而不是“加法”。采用“减法”，就是只要员工不犯错，绩效都是满额，员工犯错（比如任务没达成）以后才扣绩效。如果采用“加法”，就是把绩效分成若干项，所有项目都达标以后的奖金加起来，才是全额绩效。员工达成某一项标准以后才能拿到该项绩效，达不到就没得拿。要想拿到全额绩效，必须一项一项地完成。

1349浏览1回复

请问新入职员工的培训以什么为主？

企业规章制度，相关的培训签到、记录甚至考试试卷，应妥善保存。以企业背景、发展历史、组织架构、企业文化、岗位职责等。

965浏览1回复

我们是物流公司，我负责营运的经理，直接受老板领导。日常工作也很多跟HR有关，前段时间老板突然说要搞一个TQM全面质理管理体系推进，说我们的很多客人都是日系的，要与时俱进，后来我私下调查了一下，许多企业都在淘汰这个体系了，且这笔花费不小，耗时要一年，我要不要给老板汇报一下行情？（我们这老板性情有点倔）

建议回报一下。1.这个体系是所有管理体系的基础，你们如果不搞这个，接受新的体系（比如六西格玛）会非常困难。2.很多企业搞质量体系，就是为了宣传，至少有这个名号，总比什么都没有强，实际上就是花钱买证，其中精髓根本没有学，都是花架子。3.如果企业没什么基础，还是建议从TQM或者ISO9001起步。

1109浏览1回复

继任计划及梯队该怎么建设？

1、导师带徒 2、A/B角 3、职业生涯规划 4、有效培训 5、人才储备池。

1027浏览1回复

本科专业非人资相关，目前担任培训岗位，做着着替代性很强的工作，想提升自身的重要性和岗位价值，有哪些方面可以着手。比如培训工具包？培训考核办法？如果想学习或了解比如沙盘模型的培训、任务树、地上温度计，应该从哪里着手？

第一：想学习或了解比如沙盘模型的培训、任务树、地上温度计等，要先学习基础的理论知识，从书面入手学习。第二：把学习到的那些知识点运用到日常的工作中（所谓的理论结合实际运用），如有不懂的地方要多查或参考一些资料和书籍以及案例，还可以向前辈学习，或请教者自己的上级。第三：担任培训岗位，对自己的能力有一定的认知。第四：做培训，首先要了解公司需要培训的项目，培训之前先做好训前问卷调查，然后制定培训计划（方案），培训完之后还要了解培训的效果，做好评估和考核等工作。第五：要善于总结每一次培训工作的成功点和不足之处，以便在今后的工作中慢慢改进和提升。

1119浏览1回复

我们一家快递公司，2013年7月的时候有个员工自己不小心出事故了，花费了一大笔钱，但家境贫寒掏不起医药费，公司的管委会就捐助了一笔，但是医疗费还是不够，她就向公司借了一笔钱（我们公司财务要求不能以她本人名义不借，必须以我们综合部的员工A的名义借，没办法，领导就同意了，员工A就以自己的名义借这笔钱这笔钱，借款单由员工A置办，各级领导签字，财务主管签字）。按要求，她伤势好转后来公司继续上班，每月发工资后向公司还200元，直到还完为止。随着公司的业绩增长，工作量的加大，她的伤势时而时而的疼，2013年11月，领导就决定让她回家休养一个月，过后再来上班，他答应了，一个月后，这人说伤势还没有好，年后来上班，考虑到货量大，她会吃不消，领导也答应了。年后了，（借钱时签字的领导被调至其他区域当老总，）这个员工她也不来上班了，电话也联系不上，之前的人资就把她做离职了。但她还余2000元没还呢。我们财务也一直没有管这事。最近，2014年7月初调走的那个领导（之前借款签字的那个领导）要辞职，财务就在核查这领导名下的账，查出来了这批账，我们财务也没有说什么，签了辞职单（一般大区老总辞职必须经由之前所在的财务同意）。但是，财务直接在这次发工资的时候把员工A的工资扣了下来没发（谁都没有通知）。等大家都收到工资两天了，员工A才发现自己的还没有到账（我们发工资是打卡），她去财务要工资，财务直接从他工资里扣除了2000，其余的给他了。员工A找领导申诉，但是几天了还没有个结果。财务直接扣掉员工工资来抵这笔款合法吗？

1、不合法，虽然是以员工A的名义为出事员工借款，但不能将这笔款项的归还责任归咎于员工A。因为工资与借款分属两种不同性质的法律关系，分别受劳动法律法规和普通民事法律法规调整，不能直接予以相互抵销。如双方发生争议，将分别按劳动争议和普通民事借款纠纷处理。劳动仲裁在处理此事宜时，一般都会仅处理工资部分，要求公司补发工资；而对借款部分则要求另行向法院起诉。2、建议处理方法：公司应立即补发员工A工资扣除的2000元，通过EMS邮寄借款归还通知书至出事员工户籍地址或联系地址（保留邮寄证据），通知书上明确归还日期，同时通知书明确若到期不还，将向法院提起诉讼。若是出事员工之前有留紧急联系人号码，可通过紧急联系人联系出事员工，通知出事员工归还借款。相关法律依据：《劳动法》第五十条规定，工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。《工资支付暂行规定》第六条规定，用人单位应将工资支付给劳动者本人。劳动者本人因故不能领取工资时，可由其亲属或委托他人代领。第十五条还规定，用人单位不得克扣劳动者工资。

1308浏览1回复

刚跨入一个完全陌生的新行业，如何快速开展薪酬调查，保证当地行业薪资情况的真实和细致？

1、如果公司一定要一个比较科学的数据，并且可以承担一定的费用，那么可以寻找一些专门的咨询公司委托进行薪酬调查；退而求其次的话，挺多网络招聘公司通常都会有一些薪酬报告的东西，可以找他们联系购买，或者运气好的话会收到一些活动邀请，当场也会发这样的册子。2、以求职者身份介入探查。注册一个51job或者智联招聘的帐号，登录上去，寻找当地有代表性的企业针对不同岗位的招聘启事中给出的薪酬区间，作为薪酬调查的依据。3、以面试官的身份获取线索。通常可以安排应聘者期望薪酬待遇，并且可以在面试中探查对方之前的收入水平，就可以衡量这个岗位在外部的大致薪酬水平。4、通过QQ群、微信圈子等途径或者自己的人脉关系。

1113浏览1回复

企业在用人情况供不应求的情况下聘用全日制临时公是否为合法行为呢？什么样的行业这样的情况比较多呢？

合法。符合国家和地方法律法规规定聘任员工的，都没问题。聘用临时工的行业很多，只要有需要就可以，例如生产行业、促销等。

1065浏览1回复

公司对有职称的人是不是都有些补贴的，就是每个月多发几百块钱那种？职称有，那执业资格呢，对于执业资格要不要补贴，就像司法考试通过的法律执业资格，人力资源的高师证，财务的会计证，这些也有补贴么？和职称的补贴一样么？

这个是薪酬体系等级划分中品位分类的一种。也就是根据人的不同来进行分类，可以依据学历、职称、职业资格等级、技术等级来划分。一般占薪酬的比例不应太大，应控制在10%以下，一般为100-500元不等。不同级别的差距应该是逐步增加为好。如学历津巾，大专80，本科100，硕士200，博士300。高级技工100，工程师200，高级工程师500。学历、职称、职业等级、技术等级的津贴要不要一样取决于薪酬体系的设置，企业可以视情况而定。

1533浏览1回复

员工基本薪资3500，那么请事假一天的话，不考虑其他因素应该是3500-（3500/21.75）。现在公司新来一个财务主管，要求我算薪资按照每个月实际出勤天数计算，比如7月应出勤天数为23天，那么员工请假一天后其该月薪资为：3500/23*22。要求每个月的整除天数不一样，有时候可能是23，有时或许是22，请问这个算法妥否？

1、出现这种问题的，22天算满勤计算。如果有加班的需要支付加班费。如果有缺勤的，就倒算：3500-3500/21.75天*缺勤天数=应发金额。 2、21.75的算法，只适用于双休的单位。365（全年）-104（法定假日+星期六日）/12（个月）=21.75（每月有效天数）。

1240浏览1回复

我们是一家小型规模的公司大概50多人，主要做的产品属于软件行业，公司的主要成本为人力成本，所以人力成本的控制很重要。同样软件行业的人才尤其是研发人员流动性也很大，公司的薪酬结构感觉没有竞争性，所以人员招聘难度也会增大，薪酬结构包括基本工资、岗位工资、绩效工资、各种补贴，请问公司的薪酬结构如何进行合理的调整才能使得公司的薪酬体系更加合理？动薪酬是不是对于公司人力成本会提高？风险会增加？

1、人力是资本。根据市场行情调整工资标准，在绩效和奖金方面下下功夫，制定出一个激励性比较强的方案，以增加竞争力。薪酬不要大动的前提下可以适当调整一下浮动性福利性手段。就是靠好的福利来吸引人，比方人性化管理、福利式保障等等。2、为避开风险，基本工资应不少于当地最低工资标准，而绩效工资可高可低，以考核来确定其浮动值。

1295浏览1回复

作为一家人力资源方面的企业，冒着明知知法犯法的态度欠薪长达近3个月，做为三年的多的老员工，我该怎么办？

1.与高层沟通，，要召集各部门领导开会做宣导的，层次宣讲到员工层，当前经济形势，整体环境都不佳，公司采取什么措施来保障员工的基本收益等等。让员工知道不发工资不是公司资金的问题，而是其他如调薪，绩效政策等因素。

1059浏览1回复

退休重新返聘的人员签订劳务合同，以前在单位的工龄还能继续计算吗？工龄工资还能不能继续拿？还是从退休起重新计算工龄

看公司政策，法律没有强制规定。

1186浏览1回复

我们是一家制造企业，经营状况算得上是蛮好的。最近在做整个公司的年度经营计划，检讨过程中领导突然提出一个问题：让我们建立一个各个部门之间的竞赛机制。因目前公司已经有推行绩效考核机制。这样突然要增加一个竞赛机制，原本以为是领导一时心血来潮，也就没在意，最近发现领导是真的有这个想法。于是找领导确认是不是想建立一个各个生产小组之间的竞赛机制，这些都是标准统一的便于评定。结果领导回复是公司各部门之间的竞赛。一时有些无从下手的感觉，毕竟各部门工作性质都不相同【研发、生产、行政后勤、业务、品保、工务。。。】，很难界定一个公平的竞赛标准。该怎么做？

1、.设定统一的考核结果表述形式，例如：百分制或5分制 2、月底统计各部门的考核得分排序 3、前几名奖励部门考核得分就是部门经理的考核得分，如果不能等同，就单独设计基于竞赛的各部门KPI，月度按考核得分排名。

1293浏览1回复

我们公司是做淘宝的，我是担任仓库行政这一模块。现在人事暂时不在，面试一块就交接给我了，之前招了三个新员工。班组长三个都不要，给我的理由的是一个太胖（上班二天）、一个太笨（上班第三天）、一个考试只考了40多分（上班四天）标准通过考试是90分以上，硬逼着我辞退员工。现在我该怎么做？

1、找到试用期内胜任不了该工作的证据。2、和部门领导协商沟通，让其了解其中利弊。3、规范公司制度，一切按制度办事。

932浏览1回复