想大家给点意见参考，公司一男员工在本公司里工作几年了，...

如果是一般性岗位，只要人还过得去就基本录用的，那么生产经理不同意你就赶紧先安排其他人面试，毕竟我们是为他们服务。如果这个岗位要求较高，那就多做做生产经理的工作，从招人的时间成本以及对老员工稳定的角度入手。

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员工入职一两天离职是什么原因？

可能有以下几种原因吧：1、面试时员工获取的企业信息和自己入职后体验到的不一样；2、没有做好入职培训，员工对企业存在很大的陌生感；3、老员工没有做好指导工作；4、本生的工作性质和自己的能力不匹配，难适应新工作。5、骑驴找马，拿到更好公司的OFFRE了。

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一线员工招聘难

1.工资激励手段。工资作为一项基本的经济来源能够有效地影响员工的行为，所以，企业可以用高薪来留住人才。所谓高薪是指，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平;在企业内部，适当拉开薪资的差距。比如，三九集团在内部分配中也较好地体现了优质优价的用人原则，同一职务系列最低工资与最高工资的比差为1:18，吸引并留住了大批优秀人才。　　2.奖金激励手段。奖金作为工资激励的一种辅助手段，主要包括企业的月度奖、年终奖和发明奖等其他形式。以长虹集团为例，公司除了对有突出贡献的人才实行年终重奖外，还制定了发明创造、技术革新、合理化建议奖励等一系列奖励办法，并积极向上级主管机关和政府部门推荐、申报奖励。迄今为止，已有若干人被评为省市级劳动模范或先进工作者，分别享受国家和部、省、市级政府的特殊津贴或拔尖人才奖金。

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请教一下关于年底人员流失问题

1、严格控制，通过谈心、交流的形式进行制止。2、加强企业的内部管理，提高薪酬等待遇来挽留。3、如果是无理要求的，就没有挽留的必要了。

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不同年龄和学历的人对培训课堂课时和其他的要求有哪些？

一、培训需求及其类型  培训需求就是人们已经掌握（或存在）的知识、技能、态度与期望进行活动所需要的知识、技能、态度之间的差距。这个“差距”需要我们培训管理人员以《需求调查表》的方式，通过精心设计的问卷调查，来发掘企业内部各类人员的培训内容和培训方式。  通常，培训需求有以下四种基本类型：  1、职务上的培训需求：这里是指任职的工作岗位或任务所要求具备的知识、技能、态度与员工自身现有的知识、技能和态度之间的差距。  2、个人的培训需求：是员工期望实现个人设置的目标所需要的知识、技能和态度与其实际掌握的知识、技能、态度之间的差距。  3、职业上的培训需求：即一种职业所要求的知识、技能、态度与学员已有的知识、技能、态度之间的差距。  4、社会上的培训需求：社会在政策、经济、文化等方面都对公民有所要求，这是为了使公民能在社会团体上更有效地工作。二、培训需求分析  企业培训人员在掌握了培训需求后，就需要运用科学的分析方法去分析。从形式上说培训的需求分析是一个过程，是帮助人们来确定主观的培训需求是否符合客观实际的过程。培训需求分析的过程可以按以下步骤进行：  1、首先确定培训需求是否符合客观实际  这里所说的客观实际，指的是企业的培训方针、政策。企业的所有培训必须符合企业总的发展规划和目标。作为企业培训管理人员，在进行培训需求分析时，应了解企业的培训方针、政策及企业的一些基本情况，只有如此，才能确定主观提出的培训需求是否符合客观实际。  比如，在制造型工厂里，强调制造并销售低质价廉产品的工厂与制造并销售优质产品工厂所设定的培训政策是不同的，针对不同的培训需求，培训管理人员对员工所规划的培训重点也有所不同，只有按照不同的培训政策去实施不同的培训项目，培训工作才能够做到有的放矢，培训的效果也才能够体现出来。  2、明确培训的真正目的  第一、明确提出对培训的期望目的的建议。期望的培训目的可以用一般术语表达。如：“培训结束后，将会最低减少工作中15%的意外事故；材料的消耗降低20%。”  第二、为达到培训目的而欲采取的培训形式。培训形式可以包括：脱产/半脱产；外聘师资/内聘师资；连续/断续；实践参观/理论教学；沙盘演练/室外展能等等。  3、确定参加培训的对象、人数和培训的时数  在确定了培训需求并提出了解决问题的建议之后，就开始对培训需求进行定量分析，即确定培训学员的对象、人员数量和开展此培训需要的时间，最好加以说明，以增强说服力。  4、对提出的培训方案进行可行性论证  即使培训需求的项目符合企业的培训方针政策，作为培训管理人员仍需要对所提出的培训项目进行可行性论证。通常我们在进行可行性论证时，需要收集下列有关信息：  （1）可得到的人员情况  这包括所有可得到的人员，即学员、培训管理员、后勤人员等。如培训项目确定后，学员有多少时间专门用于培训？是上班时间还是休息时间，是哪个时间段等。另外，有多少个培训管理员和后勤管理人员也是一个十分重要的问题，因为他们要保证培训大纲的顺利实施。  （2）资源情况  已有的和可以得到的培训资源是决定培训成败的主要因素。培训管理人员应随时了解和掌握能够支配的培训资源。如：培训设施、设备、物料供应、文件资料、后勤服务等，做到心中有数。  （3）培训组织系统  企业的培训是在一个组织机构内（如培训部）进行的。这种组织机构必须具备有效的指挥和联系渠道。组织机构内每个人的工作都必须受到尊重，每个人都有义务与各方面进行合作。  （4）培训规章制度  培训部们的培训规章制度是保证培训取得成功的主要因素，培训管理人员应根据企业文化特点，结合企业规章制度，编写和制定出一套切实可行的培训制度，来指导企业的培训工作。  （5）培训费用  培训费用属培训资源中的一项，只不过由于在培训中所占的分量太大而把它单独分开来说。培训部门是一个“花钱”单位，培训费用是保证培训顺利实施的关键，培训管理人员应从企业实际出发，在进行培训需求调查分析时，根据企业的经营形式，规划和制定年度培训预算，根据预算费用经额，安排适当的培训。  5、决定是否实施培训  通过对培训需求几个步骤的分析，培训管理人员应根据需求分析评估的结论，提交相应的培训报告，报请企业的批准，决定是否实施此项培训。对于企业决策者的审批，不外有以下三种结果：（1）接受提议的方案，（2）接受经过修改的方案，（3）拒绝接受方案。培训管理人员应该针对不同的结果，准备好备选方案。  以上简单的对培训需求分析进行了一些介绍，相信我们培训负责人在掌握培训需求分析的方法同时，定会运用培训需求分析方法去实施、开展我们的培训，从而使培训在企业中产生最大的效益。

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如何快速培养出优秀的新人

欲速则不达的道理我想你应该明白，现在尽短只有区区今天的时间段内培养出一个优秀的销售人员是不可能的。建议你们招聘人员的时候尽量招聘有相关销售经验的人员，这样方便培养，效果也会比较显著。对于新人员莫要太急，筛选时选择意向强烈并且比较灵活，有培养空间的人员，让老员工带动新员工，当新员工有业绩产生的时候同时奖励（具体的奖励标准儿视公司情况而定）。销售技巧是通用的，但是不是所有人都照搬照用就有效果的，可以让员工之间分享自己成功案例，定期开会相互分享，解决问题，提出方案。现阶段的培养课程公司现在主推产品，信息，渠道销售模式选择，如何成功洽谈，案例分享，问题互相解答分享等。具体的课程可以让相关经验丰富的人员做为教员，做课件，也可以在网上寻找合适的课程内容。根据人员和地区的销售情况，设置合理的销售任务和业绩目标，员工完成后给予相应的奖励，适当的也可以进行评比，调动大家的积极性。

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HR如何向培训讲师转型

1、确定自己在HR做到哪个阶段了？小白？专员？专家？2、如果是小白，直接选择培训岗，最好是中型企业，内部培训体系没有完善的，这类企业一般有实力，也经常外聘讲师，你可以通过培训策划、组织、实施的阶段，全面了解培训的流程以及学习各类讲师的培训知识点和风格；  如果你是在某个模块工作了一两年的专员，那么建议你直接从自己熟悉的模块开始，找相关的培训机构，全面听一轮课程，收集老师PPT和资料，自己整理出属于自己的课件，然后申请在企业内部做宣讲或者知识普及。这样做一方面可以提升你的演讲能力，另一方面也许老板同事对你刮目相看，有新的职场机遇哦！  如果你已经是某方面的专家了，我建议你直接换一份工作，到培训机构应聘讲师，也许第一、二次会怯场，但是这是你最快进入讲师角色的办法。

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如何激发员工的工作热情？

在注重提升员工销售技能的同时，建立积极向上的销售氛围，每天都会对高业绩人员进行业绩报道，同时分享成功经验，同时要求员工要有各自的销售目标，不断强化目标实现后能够带来幸福、快乐的感觉，在遇到挫折的时候及时协助减压。

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只闻“升职”笑，哪知“降薪”难

降薪，从用工风险上来说，其实就是变更劳动合同。不管调岗还是降薪，走的都是民主流程，也就是所谓的面谈+签字文件。通常遇到业绩不行的时候，HR会有绩效出台，结合公司发展模式制定绩效制度，一定工资的比例作为绩效考核，不合格就惩罚扣除绩效工资，同样达到了节约成本的目的，还能提高工作质量。如果没有师出有名，除非楼主你口才好能说服大家调薪单上签字认可，那就什么事情也没有，理由就是协商一致。如果不能，也有见过强制执行，公司单方宣告统一降薪了，要么员工自己离职了，要么员工去和你******了，已不足额支付劳动报酬为由，解除劳动关系和你要经济补偿金。所以风险上最后一种不可取，危险。

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中小企业如何规范薪酬体系？

薪酬体系的建立是必须的，主要可以从几个方面入手：1、与领导沟通公司业绩情况和业务预计增长规划，以确定可用于薪酬分配的比例和总额；2、与各部门主管和关键岗位员工做单独沟通，了解他们的想法和意见；3、做同区域同行业薪酬调查，确定薪酬基本战略和薪酬构成；4、确定公司主营业务，采取有区别的薪酬绩效方案；5、综合上述，基本就可以做出一份各方基本满意的薪酬体系了，当然，可能需要几轮沟通和修改，具体还要看你们公司实际情况来定。

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薪酬管理竞争与公平性

竞争性和公平性是不矛盾的,竞争性对外部环境来说的,提供高于同行业企业的工资水平;而公平性是对内而言的,主要是对员工来说的,胜任特征建模是否准确,同岗是否同酬,是否体现员工的贡献率,是否有合理的调薪机制和管理机制等.做市场调查，可通过招聘，在招聘中询问同行业的应聘人员的工资，可以根据市场情况和公司的薪资水平、公司工资支付水平做相应的调整，体现竞争性。内部可实行工龄奖来体现老员工的价值，工人可以根据工作能力和技术能力划分岗位等级，实施绩效考评系统来评定等级，员工的工作和技术能力在工作和学习中的努力得到提升的，可以使用公司的考评系统给予晋升等级，体现公平性。具体的内容要根据公司的具体情况而定。

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第二职业如何收税

根据税法的有关规定，个人兼职取得的收入应按照“劳务报酬所得”应税项目缴纳个人所得税。建议向当地税务机关详细咨询。 根据税法的有关规定，个人兼职取得的收入应按照“劳务报酬所得”应税项目缴纳个人所得税；具体的可能还需要向当地税务机关咨询。

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小科技型公司如何做薪酬

你可以采用奖金制。根据产品研发或者销售周期发放奖金。比如按期或者提前保质保量完成研发或者销售指标的，就发放多少奖金。或者你还可以针对研发人员，设置新品研发奖（类似于创新奖）。其他部门可以针对日常工作进行考核，同时配套设置绩效工资，根据考核结果发放绩效工资。

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薪酬绩效及福利

   1、企业的薪酬、绩效和福利等，本身就是利益的共同体。2、这三者是是相互促进、相互依赖的关系。3、企业在具体实施过程中，可以通过目标责任明确这三者的一些内容，以增强管理的实用性和实效性。4、当然，目标责任制也不是包治百病的，还需要通过其他的方式来加强管理和监督，才能真正将薪酬、绩效和福利做好。

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急求他人薪酬计算

前面提到是税后薪酬6000元，说明已扣税，所以试用期工资=税后薪酬6000元*80%=4800二、若是税前薪酬6000元，需要扣除个税，个税=【税前薪酬6000*80%-3500】*适用税率3%-速算扣除数0=39元那试用期工资=税前薪酬6000*80%-个人所得税39元=4761元。

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