我刚入职一家科技公司，公司是一家集科研、生产、销售和技术服务为一体的高新技术企业。员工主要是研发技术人员和销售团队，我该如何做好年度培训计划？

建议先分析下公司的整体组织架构、公司对于培训的重视程度、历年年度培训计划及实施情况，主要看下往年的培训侧重点再哪些个部门、岗位，经费能有多少。我目前所在也是研、产、销一体的高新技术企业，对于研发人才的培养、管理人才的培养是公司级培训的重点内容，一般要与公司整体公司规划相关，另外各部门自己也有相应的培训，组织各部门做好二级培训，提供建议的同时，找出相同的部分合并为公司级培训。谈到培训需求调研，公司级培训计划建议做关键人才、管理层的问卷、访谈都可以，汇总时一定要就和公司整体发展战略，部门级的可以给到各部门一些培训需求调查问卷模板，自行完成，可用可不用。大致经验是这些，具体还要看公司实际情况，我公司人员部门较多所以用的是以上方法。

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制造行业工厂工人非计件发工资，为计时，如何对工人进行有效的绩效考核并能激励工人？

对每位员工工作都核算工作量。以工作量考核，辅助日常表现、考勤情况等。

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我公司有一位员工不在本单位购买社保，在家乡由单位购买，这可以吗？如可以，需要员工提交那些材料给我公司？需要签定协议之类的文件？

原则上不可以，但因现在社保全国未联网，实际中又有一定的可操作性。需员工写申请并提供缴费证明，公司每月将缴费金额单独发放给员工。但这样做公司要承担太大的工伤风险，所以最好还是说服员工在公司缴纳社保。

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河南领航救援有限公司是新成立的企业，专业从事汽车道路救援业务，目前企业刚刚起步，有行政人事部，财务部，销售部，客服部，老总想建立一个提成均分化的薪酬制度。按照经理的意思是所有人都恩呢该分享每月的收益。只不过行政、会计等人员分的少一点，因为一个单子从开始到结束甚至持续售后服务都离不开行政和财务的帮助。这是老总想留人、激励人的一种想法，该怎么办？

提成均分化，行政内勤人员也有提成吗，不同的部门工作重点不一样，建议销售部门可以采用底薪加提成的方式，其他内勤部门采用绩效奖励的方式，另外的理解就是可以采用整体季度完成奖励，一个季度公司的业绩指标完成多少，各个部门有不同系数的奖金。 

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薪酬管理体系如何从零开始建立？

1查看组织架构以及各岗位的职责或工作说明书。2根据实际情况做岗位价值评估，岗位排序。3确定岗位的薪酬等级（分为多少级，小企业一般13级就够了）3市场数据收集，最好就是选择自己同地区的竞争对手的薪酬数据。4确定薪酬等级的薪酬标准，制作薪酬曲线。5对薪酬等级进行分档（一般为5或7档）。6 确定套档原则，进行套档。7讨论，调整、修订后试行。

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我们公司生产服装,利润低,公司工资实行计件,往往有一些新加入公司的生手,工资比较低,常加班,一下月下来,计算其计件工资离最低工资标准还有距离.该怎么算才合理?

员工的基本工资与当地最低基本工资靠拢，计件工资的提成比率根据企业的时间情况来定，但一定不能出现底薪加提成还没有当地最低基本工资高的情况，这样是体现公司的工资基数不合理，新手往往觉得工资低没有动力，也留不在，安排3,5个新人跟一个熟练工边培训边操作7天左右。再安排新手单独上生产线.

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我公司为一家研发型公司，人数不多，现在想做绩效考核，可老板提出要进行薪酬体系设计，我就是没搞懂他什么意思，该怎么办？

绩效和薪酬从来不分家，薪酬体系或者说薪酬结构包括：月工资、绩效工资、奖金等等，每部分具体的数值或比例。绩效考核就是针对绩效工资部分，如何进行评价，最终来计算绩效工资。所以一般的企业没有做绩效考核时，可定先要从薪酬体系着手的。

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请问一下该怎么做手纸档的考勤，我们酒店制度规定每个月除开节假日员工休息八天，但很多员工都没有休到八天。主要是上次我们有个经理辞职和我们打了官司，我们就输在考勤上，考勤上面他只休了4天，所以他要求把另外四天的工资给他补上。怎么再次避免这种事情的发生，该怎么做？注：我们当月没有休完的假，可以调到下个月再休。现目前我们是做两份考勤，一份实际的考勤，一份全部按照八天休的来做，但这样太麻烦，该怎么办？

每月做个排班表，把员工的休假排出来，书面告知大家需要按照排班表休假，未休的余假视为员工自动放弃，休假日不打考勤，当然公司也不会支付任何加班工资。

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礼仪员岗位，每周工作6天，每月公休4天，轮休制。这是和员工协商一致后并同意的岗位条件。逢法定节假日加班就付加班费。现在的问题是1、该员工2月公休4天，实际只休息了2天2、该员工春节期间请假了7天，也就是国家法定休息日全部请假了3、我认为事假工资应该扣7-2=5天，补休2天，应扣5天。4、项目负责人认为国家法定节假日有3天，应该不扣。5、现在纠结这个到底扣不扣？6、轮休制员工是否有法定节假日？7、法定节假日轮到上班，加班工资是按照法定节假日工资支付的。这样对不对？

法定日休假是带薪的，如在法定日上班，应该是3薪。即使没有上班也是有考勤工资的。

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在职一家，属于互联网模式发展的多元化集团公司，目前在我所在工作地成立了分支，16年底组建目前处于发展中....人事行政部还只有我一人，现在需要我这边来从管理者思维，搭建整个部门的体系，为以后的迅速扩张奠定好基础，该怎么办？

从公司对这个部门的职能需要出发，重新定岗定编，建设团队，先设计好部门组织结构图，设置好岗位和人员编制，岗位职责。

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事情是这样的，遇到一求职者，条件和能力和我们预招岗位还比较匹配，但是他有撒谎，如前公司是劝退的，因为业务线调整，他所在的业务线很多人员都被裁了，估计是有关系的就转业务线了，没有关系的，不泛骨干，也被裁撤了，其实曾经也遇到类似的人员，一直没用，因为领导认为诚信不佳，其实做为HR，我倒也能理解，谁会赤裸裸的说我被上家公司干掉的，现在重新出发，毕竟是个不光彩的事情，委婉说不是被裁掉的，而是因各种原因离开的，也合情理。，对这样的情况，怎么处理？

经济形势不好，裁员和被裁员是常有的事情，你也说后选人和岗位比较匹配，可以深入了解下他的求职动机以及对他价值观的考量，其次，也需要在征求候选人同意的情况下做做背调，以此来说服你老板吧。

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公司应缴纳五险的钱未从公司帐户出，而上从员工工资里面扣除，这样做合法嘛？不理解公司为什么要这样做。

不合法，社保费用个人部分由公司代扣，公司部分由公司缴纳，有的小公司为了让员工看到公司给员工的人力成本，在员工的工资条上会这样体现，但具体是否真的是公司账户没出钱，看你公司财务怎么做账吧。

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按照正常的定岗定编是先有架构、岗位，然后才能下一步，但单位领导在未确定下步发展规划、未确定组织架构的情况下，拍脑袋定编，造成员工不满意，我等人资工作人员也感觉不满意。为了精减人员，在集团内跨子公司调岗，员工不满意，领导要求强行调岗，怎么办？

要考虑领导想要什么结果或者他的目的是什么？万一就是想把这些人不满意的员工干掉呢？

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楼主学生，在应聘人力资源专员的时候被问到两个问题，想请教大家应该怎么回答。1.招一个人应该看他的哪些方面？2.如果招一个老师，经过三轮面试，还是有一些担忧，应该怎么处理？

你现在还是没毕业的学生，去应聘教育培训机构的人力资源专员？ 1.招人的时候看他之前做过什么（工作经验）？现在能作什么（行为能力）？他知道什么（专业知识）？ 2.这三轮面试，你们考核了候选人什么？是对他的教学能力担忧么？如果是的话可以让他试讲或者现场备课讲课；如果考虑稳定性或者其他的话可以在入职向他之前工作过的单位了解他的工作情况。

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最近手里有两个offer都要下周一报道。上班距离一样，工作时间一样，工资福利相差也不多。一家是新注册的子企业，总公司在一个七八线的小城市，规模也就10人，六大模块一把抓，优点是直接对领导，领导40多岁，很好相处，公司管理也不太严格；另一个规模50-100，行业也先对好玩，部门差不多有5人，老板是80后，但是面试时没接触，不知道是否好相处。哪个更好些呢？

还是看你自己的职业规划吧，平台重要。从你的言语中，你已经有了答案，那就是第二家。

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