最近公司在招聘网站上发布职位招聘，但已经过去了1个月了吧！但收到的简历少之又少，这是什么原因，有那几方面的原因呢？

1、看发布的招聘职位是否每天有刷新。2、是否该岗位不适合网络招聘，如果需求不多，也可以内部发布招聘信息，更为直接。3、是否公司介绍不够具有吸引力，更新公司介绍，把公司的福利等发布上去以吸引应聘者。

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各位老师好，作为中大型生产制造企业，在选择网络招聘时需重点考虑的有哪些方面？依据网站的哪些指标可以评估网站的能力还有网站和企业招聘的合适度？我公司现是一家有1000人左右生产工的家具制造企业，希望通过网络招聘补充家具生产车间的技术性员工和普工，职员及中层管理职员，有没有推荐的网站？

如果只是网络渠道，中高级人才可以使用本地最大人才网，或者51和智联。另外，如果舍得一些，猎聘网的企业版也可以用。一般职能人员，当地人才网站足矣。普工自招建议下乡镇，代理公司搞个竞标。技术性人才可以到专业人才网，比如林业人才网。

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企业因项目发展的原因，急招市政造价师人员，但是由于刚转业方向人员相对比较冷门，地域资源非常有限，现在遭遇瓶颈，领导一直在催人到岗，该怎么办？

这种岗位通过招聘网站效果不好是必然的，最好找些行业的网站、群或者杂志发布信息。或者做报纸广告。提点小建议：1、内部人员推荐。市政造价师，一般在公司里还有其他类似职位的同事，找他去，推荐几个来，不管是领导或一般工作人员，都找下。另外，公司其他部门领导说不定也有这样的人选，也去找找。说不定他还不清楚公司在急着招这样的人才也。2、行业群说下。建议迅速找下行业QQ群之类的，将招聘信息尽快发出去。  

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目前，人力资源招聘工作越来越难做，很多岗位的补充通过一些主流的招聘网站、现场招聘等，各种办法都用了，效果还是不理想，有的招聘网站甚至把招聘岗位挂上去后几天一份简历都没有，简历库的简历都搜索了N次，该怎么办？

1、从另外一个角度看，人员不满编，甚至可以降低人工成本。2、考虑多方面拓展招聘渠道，网络招聘只是其中的一部分，内部招聘其实是一个不错的办法。3、充分用好、留住现有人员。4、在人手紧缺的情况下，可以考虑丰富工作内容，适当加大员工现有工作量，确保企业生产任务不因确认而受影响。

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在我们每天接收的简历中，有大量的无效简历，也有很多适用的简历，可有的时候约来面试发现本人和简历中描述的不符，求职者会在简历中夸大其词，这就浪费了双方的时间，我们在筛选简历时怎么能做到更精准、怎么能对一些夸大的信息进行过滤？

1、年龄和工作职位、薪资的匹配程度如何，如刚毕业二年就担任中层，这个有虚假成分。2、看工作经验，再多的工作经验是有内在联系的，如果内容联系度不大，那么存在的水分会多些，一般不考虑。3、看应聘人员的从业经验与招聘要求是否相符，如差距大，一般也不考虑。4、对感觉合适的人员简单进行一下核实，如人员结构，工作内容情况，然后一个工作内容进行延深，如发现问题，他是如何处理的，处理的方法有哪些，具体如何实施，实施中出现的问题如何做预防，如何举一反三等。

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昨天去面试一家公司，都已经谈好了，到最后HR让我带证书来的时候，我说我现在自考大专还没有毕业，结果对方就拒绝我了，说是高新型技术企业，工程师学历最低是大专，请问有什么办法能挽回的吗？

1.调整好心态，继续寻找，东边不亮，西边亮。2.既然能力被公司认可了，说明人很不错，只不过个别公司的硬性要求，学位，也是没有办法的。3.不要气馁，自信，才能成就自己。 

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根据血型或书上写的人员性格分类，安排岗位靠谱吗？

有参考意义，但完全按此操作，不靠谱。具体的安排应该在员工试用期间通过观察总结来确定公司员工适合的岗位。

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我们公司规模不大，员工只有7、80人，上面还有集团公司，所以制定什么政策只要跟着执行就可以了，公司行政人事部就只有领导和我两个人。因公司倒闭，我现在出来做工作，很不容易（原公司做了8年的文员），再做文员吧，年龄又那么大了。做专业的模块，又拿不下来。虽然人资的几大模块我还是接触过一点的。比如我现在要做招聘模块的，应该先从哪一步开始？

第一简历筛选，从建立中找到适合岗位的人才。第二练习话术，怎样表达能让应聘者感觉公司的发展前景与本人的理想目标相符，增加应聘者的认同感。第三提炼面试问题，从问题中判断是否符合岗位的要求。第四入职，增加新员工对企业的认同感，做好培训工作，第五做好留人工作，岗位培训和专业知识培训。

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公司为了规避什么？

我目前能想到的是社保年检，按月补给的标准按工资标准？

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我在一家IT公司工作，公司主要从事硬件销售，在业内知名度也比较高；招聘的主要岗位：行业客户销售员、渠道分销业务员、图形工作站产品销售等；传统IT销售业不景气，薪资普遍不高；这是基本情况。最近招聘中遇到了问题：当地经济发展也算较快，但IT业并不发达，业内的从业者不多，加上这几个岗位要求比较多，智联、51job上合适的简历也很难搜索到，招聘进展缓慢，该怎么做？

现在各公司招聘都不容易，所以大多数公司开始把招聘的目标转向学校，为了能招到并留住应届生，各大公司开始加强入职培训，员工关系管理及企业文化建设。所以我建议可以考虑招聘新生自己培养，加强企业留人机制，加强老带新的建设，使公司形成一种氛围，为留住新人尽公司全力，也可有效避免为人做嫁的事情发生。

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我们公司是创业公司，公司里的员工一部是老板之前的同事，关系比较好，一部分是我进公司以后招进来的，还有一部分是外包人员，最近正是离职跳槽的高峰期，外包人员有离职的，另外本公司内部也有离职的，更夸张的是一名员工是外包公司帮忙招进来的，在公司工作不到3个月就提出离职，老板想把他留下来，但是没能留住。近期有一名员工提出离职，老板很窝火，批评我们都不了解员工的心态，但是我们就算知道了也没办法，毕竟是创业公司，除了薪资方面能够诱惑也没其他办法，关键薪资待遇老板还不会主动去作调整，我们提出的意见也不会听从，只觉得自己的决定是对的。现如今招聘压力真的很大，有同时提出最好照比较熟悉的，身边朋友之类的人到公司，这样稳定性比较高，如果真找到此类人物公司稳定性会高吗？

1、靠自身来培养，这是最好的办法。2、靠高薪来聘请，只要有实力也是不错的选择。

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又到了一年一度的培训计划制定，今年各部门提出了很多外训课程，针对这些外训课程，有很多课程网上都可以找到资料自学的，比如：QC七大手法等基本课程。参加过外训后，对本职工作的作业也显现不出来。问题是：人力资源部如何去审核这些课程的有效性，怎么能提高培训质量呢？

一、关于课程的审核问题：1、对各部门所报的培训需求进行归纳整理，能够合并的合并，不能合并的先看这个需求与单位和部门的工作紧密度有多高，与工作有多大联系，并不是什么培训需求都需要编订培训计划和满足提出人的愿望。2、合并的培训需求根据需求单位、需求人数再进行深入的调研，主要调研培训需求开展的可行性、培训的师资、培训的费用、培训的期限，培训的形式（就是看外训能否转为内训，两者进行一下对比），培训内容与公司发展是否契合，调研完之后，相信有些培训需求会被淘汰或者根本就不可行或者难以实施。3、对调研完之后剩下的培训需求，根据公司的今年培训费用预算，编制初步的培训计划，报HR经理审核，经理审核通过后报其上级及总经理批准，在这个审核批准过程中，可能对初步拟定的培训计划还要进行修改，经过修改之后的培训计划即为公司年度的最终培训计划。4、通过对培训需求进行筛选，做好调研，在程序上严格把关，最终制定的培训计划的培训课程的有效性才有保证。二、关于提高培训质量的问题：1、加强培训的效果评估。培训结束后对参加人员的工作质量、工作改善情况、工作创新新等进行跟踪的调查和评估，评估的频次可以根据培训内容选择2个月、3个月、6个月、1年的时间段进行评估。2、完善公司培训管理制度。要制定相应的培训管理制度，对培训的好坏、评估的优劣要建立奖罚制度，以督促参训者加强学习，提高培训的质量。3、建立培训内容分享制度。公司规定，凡是外出参加外训的人员培训完之后，必须将其所学的内容在公司进行公开授课，以使更多的员工都能享受到这次培训的内容和成果，同时通过此次机会也可锻炼锻炼外训学员的授课水平，为公司储备和培育内训师做好准备。4、做好培训存档工作。对外出培训的学员规定凡是培训结束必须上交一份培训总结，并将培训的讲义上报HR部门一份以作存档备份，这样来年再有类似的培训，该讲义就可以借鉴使用了。我相信通过以上四个方面，培训的质量是会得到提高的。

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现在做的是行政前台的工作，想转岗人力资源方面的工作，也已经在培训班学习助理人力资源管理师的课程，但是，对于案例分析题一点头绪都没有，请问，案例分析题该怎么解答？总不能一个字一个字的背下来吧？

学习没有捷径，如果找不头绪时，最好的方法就是背案例，寻找感兴趣的着手，勤能补拙，慢慢在不同的案例中寻找共同点和突破点，加油！

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不管是新员工入职培训还是后期专业技能培训，如何才能让领导看到培训的效果呢？以证实自己的工作价值。

柯氏四模型很全面的涵盖了各个维度，从反应、行为、行动、观念上分别有体现，并以数据的情况加以说明。可以好好学习下。

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培训协议一般企业和行业定的时间是多少？

《劳动合同法》第22条第1款规定:用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。因此，只有对员工提供专项培训费用，对其进行专业技术培训，企业才可与其约定服务期。对于服务期的长短，法律法规并没有明确规定，但最好尽量避免约定过长的服务期。服务期过长，若显失公平，即便有书面协议，也很难得到仲裁委或法院的支持。一般是根据培训费用的多少来定服务期限

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