我所在企业为当地民企，员工在编规模500-600人，企业年度经营规模达3个亿，已成立15年，下属实体、金融和投资三大板块业务。随着企业的发展，人才需求和专业要求逐步提高并进入紧迫状态。企业的培训工作多年一直不温不火、按部就班的推进，内训和外训相结合，外训主要集中在中层以上管理人员范围。现在企业要成立企业大学，筹建商学院，为企业储备人才、搭建人才梯队；引导企业行业领先技术，打造标杆与模范企业；前期侧重内部培训，后期考虑对外经营。 应该怎么做？

建议引入培训咨询公司介入帮助。我的做法：1、搭建企业商学院的领导班子：总经理任校长，总助（或总经办主任，或行政人资总监）任教务长，各单位负责人为分堂（称之为**学堂）校长。教务处设在人力资源部，由人资部具体操作。2、师资及课程安排：针对企业的现状和需求确定课程。与多家培训机构合作，根据课程要求找老师。 3、培训方式：（1）中层管理人员，每月月度会议后紧接着现场培训。普通员工：各部门根据现状和要求各自组织培训，每周一次，每次不少于2小时，须有培训结案报告。（2）外训：中层及专业技术人员提出申请，批准后执行，学习后须有报告，对工作改进的计划和措施，行政部监督改进结果。（3）网路课程：每月每个人都有对应的学习内容，2-4小时不等，计入当月绩效考核，未完成的扣分。4、提示：课程设计首先确定好通用课程，然后确定专业课程（例如销售精英培训，公司业务、产品培训），要有针对性的设置。

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我们之前的培训都是新员工培训和销售技巧、产品知识培训，今年想做一完整的2015年度培训计划。目前经过前期准备，培训需求调查做完了，然后我还把培训管理制度编写了大纲、培训计划的一部分有罗列，那么请问接下来我应该怎么做？是找各部门负责人开会讨论一下再制定详细的培训还是直接根据培训需求调查表制定出详细的培训规划汇报给总经理呢？

找准需求。培训计划的制定是从需求开始的。培训需求包括两个层面，一是年度工作计划对员工的要求，一是员工为完成工作目标需要做出的提升，通过两个层面的分析，得出公司年度的培训需求。实际上，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的，因此在设计员工培训结构化表格的时候，要结合员工的绩效来做。具体来讲，可以设计这样几个维度：知识、技能、态度，在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的要求存在哪些差异，把这些差异点找出来，作为员工改进计划，列入培训需求计划遴选需求　当每个部门把培训需求提报上来以后，人力资源部要组织做培训需求汇总，然后结合公司的年度目标任务，与培训需求进行比对，找出其中的契合部分，并汇总整理，形成培训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类标准，把培训需求分好类别，在分好类别的基础上确定培训的课题。分类时，可以按照培训的内容来分类，譬如:财务类、人力资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等。也可以按照培训对象来分，譬如：新员工岗前培训、普通员工培训、中层管理人员培训、高级管理人员培训等等。落实课程 根据确定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲，培训课时以及实施时间。在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系，做到循序渐进、有条不紊。培训方式的选定上，也要根据参训人员的不同，选择出最适合的方式。例如中层管理人员培训，中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。培训方式有以上几种：选择内训或外出参加公开课方式、通过集中讨论与自学相结合的方式、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会等等。又譬如新员工岗前培训，新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。对新招聘员工的培训，采用课堂学习与户外体验式培训相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。另外还需要落实讲师资源，是从外面请专业的讲师还是由企业内部的培训师来讲，或者为节省开支买讲师的光盘，在企业内部播放，这些都是培训主管应该考虑的事情。制定预算　根据确定的培训课程，结合市场行情，制定培训预算。培训预算要经过相应领导的批示。在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展情况，上年度培训总费用、人均培训费用等等，在上年度基础上根据培训工作的进展情况考虑有比例的加大或缩减培训预算。做培训费用预算应与财务沟通好科目问题，一般培训费用包括讲师费、教材费、差旅费、场地费、器材费、茶水餐饮费等等，一项培训课程应全面考虑这些费用，做出大致预算。在预算得出后，可在总数基础上上浮10-20％，留些弹性的空间。培训计划审批与管理　年度培训计划由总经理办公会(或董事会)负责审批，批准后的年度培训计划作为年度计划的一部分，就可以列入明年的工作计划开始实施。初步制定出来的培训计划先在内部进行审核，由人力资源部的负责人和主管一起分析、讨论该年度培训计划的可执行性，找出存在的问题，进行改善，确定一个最终版本，提交给培训工作的最高决策机构——总经理办公会(或者董事会)进行审批。公司最高领导者要从公司长远发展的角度出发，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年度计划中。培训也是存在很多风险的，例如选拔外派学习员工流失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培养竞争对手的风险等，面对种种风险，企业的防范措施要做到以下几个方面：依法建立劳动、培训关系。建立有效的激励机制。鼓励自学、加大职位培训力度。完善培训制度，提高培训质量。运用法律手段保护公司专利技术等，尽可能降低培训的风险。另外，要组建项目管理小组，确定项目小组成员，人员确定到位后，每人各司其职，明确规定他在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小组成员通报，同时报分管的副总。其次要制定项目小组的计划，由项目小组成员全程参与，直到计划完成并批准。项目小组的组长要控制培训项目的实际进程，使之能在预算指标内按期完成任务。为使课程符合部门业务和员工的需要，人力资源部要在开课前预先发出《开课前意见征询表》，并做好课程跟踪的第一记录——《课程签到表》。支持员工的职业生涯发展是激励员工的一个重要的方面，公司在企业发展的同时，要使员工有提高个人技能和得到培训发展的机会，有施展个人才能专长和个人晋升发展的空间。制定培训计划要本着有利于公司总体目标的实现、有利于竞争能力、获利能力及获利水平提高的原则，以员工为中心点，切实提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。良好的计划是成功的一半，当培训计划在为企业经营和业务发展提供帮助，在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。

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谁可以帮忙谈一下培训对企业的重要性？许多新员工在刚来公司之前并没有意识到培训对员工以及企业的重要作用。

如果培训指的是企业文化和公司制度的话，那么很简单，告诉新员工：在玩一个新游戏前要了解这个游戏的规则，否则不知道怎么玩下去，甚至一不小心就丢一条命。进入一个新企业也是一样，不了解企业规章和文化就不知道更好的融进企业，为了不那么容易“死”，建议还是先好好培训吧。

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进入新公司（信息技术型，人数1k左右），主力做培训模块，之前不太有接触过这方面的工作，思路很多可是落地有点难。最近会议上，领导反馈近两年技术类的校招生招进来后一年多了，还跟白纸一样会做的事情不多，希望通过更为完善的校招生培训计划，让实习生更迅速地上手工作同时降低人员流失率。目前想和技术型部门沟通，拟定校招生培养计划。我可以从哪些方面下手进行校招生的培训，采取怎样有效的考核措施去鉴证校招生的培训进程呢？

根据岗位技能分析所确定的培训需求来制定培训计划的内容，各技术岗位的要求不同，所培训的内容也不同。除此之外，对以上人员还应该进行企业文化、商务礼仪、团队精神等方面的教育和培训。

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我打算5月份办一场众筹课程，以前我们公司每月提供一堂免费的课程；但免费课程有限，好的课程收费，所以决定找资深专家讲有关人力方面的培训课程。请一名老师要1万多，考虑资金，想让公司会员们众筹。由免费到收费，该怎么做？（我想做个问答卷，因为不知道大家的接受底线在哪？那问答卷涉及哪些内容，请支支招）

会员培训需求调查问卷1、您在日常管理工作中有哪些经常遇到的问题使您感到困惑并希望通过培训或讨论来提出解决方案。2、针对您在工作中的问题以及根据自己在工作中的需求，您希望在那些方面得到提升。3、您是否愿意参加众筹模式的培训活动。4、您认为多少众筹预算可以接受的。筹款多少，如何分配使用，一份是多少钱，参与筹钱的人能得到什么，如果没达到筹款总额怎么办，有何保证，课程内容是“人力相关方面”，就只有hr和基层中层管理人员需要了解，完全不能达到“众”的意思，公司愿意做培训就肯定要自己拿钱，让员工出钱还要占用加班时间就不要做白日梦了。

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一个员工在下班途中车祸，公司报了工伤，4月份从21日开始上班了！1-20日还是工伤上报，请问下上个月工资该怎么结算才合理？

一般情况下，公司员工因公受伤住院治疗期间，原工资待遇不变。

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如果要进行市场薪酬调查，企业要如何能后快速有效的获得真实的市场薪酬信息？

对一般的企业而言，市场薪酬信息的获取基本有三个渠道：1.专业调查公司的薪酬水平报告：缺点是基于一个行业的薪酬。2.政府人社部门的薪酬水平调查资料。3.HR自行调查：调查范围及准确程度依HR的人脉资源，要点是HR拥有丰富的人脉资源及乐于同他人共享薪酬信息

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岗位薪资水平的高低取决于几个因素：外部平衡：市场行情、企业在同行业的薪资的水平；内部平衡：企业效益、本岗位的重要性、岗位人员的资质等级对应的薪酬等级，那么如何确定各岗位的重要性，如何做岗位评估呢？如果组成一个较有权威性的评估小组，组员由各部门的代表参加，那么这些代表往往都强调本部门的重要性，如何做到合理的岗位价值评估往？

建议参考行业的每个职位水准，每个部门出于什么样子的位置大概有个数。比如。生产型的企业，一线工人重要、销售、技术研发也重要。但是重要也是有程度的。确定一个大概比例。另外学历、经验考虑进去。

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上司是一个比较女强人范的，属于那种歪的能说成正的，没理也变有理。我工作一年多，按理说工资要涨的，可是一直等不到的，事情是一年比一年多，朋友让我跟上司提，可是我又不知道从何提起的，该怎么办？

看问题一分为二：1.加工资的理由，主要看员工的业务精通程度、服务态度、各部门员工的满意度、贡献价值度、团队精神、解决问题的能力、沟通能力，这些都会影响一个人的工资，只有大家说好了，才是好。2.想要在职场生存好，要懂得处理好上级、平级、下属的关系，人脉好了，口碑好了，涨工资和升职就有可能了。

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女员工产假期间的实发工资数是如何个具体介定的？《劳动法》并没有具体的标批介定，很多企业只按基本工资发放，而不是按员工休假前的实收工资来发放。

产假工资其实是由生育保险基金支付的产假津贴，有的地区有明文规定基数，不足的部分由用人单位补足，有的地方还没有明确的规定。《广东省职工生育保险规定》第十五条（二）生育津贴。女职工产假期间享受生育津贴。生育津贴以所属统筹地区上年度在岗职工月平均工资为基数，按规定的产假期计发。生育津贴低于本人工资标准的，由用人单位补足。

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员工试用期已过法律规定最长期限，但是部门既不同意转正，也不愿意辞退，还想接着试用看看，作为人力部门该怎么做？

劳动合同法第19条规定：同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期，延长试用不符法律规定。

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公司有个同事转正后要办医保，但是他医保是从省转过市很麻烦，又过了三个月他要辞职了，医保还没给他办下来，这种情况公司要赔偿吗？

如果联网了，市里那边停缴，省这边续交就可以，没联网也没事，那边做停缴，这边做新增就可以了，赔偿的话这期间发生的医药费，公司给报销，或者补缴三个月的。

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我们公司是一家电气类产品制造企业，以前采用的工时制的激励方式，加班也是严格按国家法定发放的加班工资，现在公司效益较好，销售额上去了，但是车间的生产效率较差，产量却提不上来，出现员工上班时间磨洋工，挣加班工资的情况。公司意识到对一线员工的激励方式出现了问题，现在准备改为计件制的激励方式，多劳多得，已完成的业绩说话。不过对采用计件制后，对加班的计算方式存在一些困惑。老大认为我们的计件奖金里就已经折算进去了加班工资，不应另外发放加班工资了，顶多答应按5元/小时给一定的补贴。这样是否合理？

我们以前的方式是加班时间段的计件标准略高于标准计件标准，工作日加班1.5倍 周末加班2倍 节假日加班3倍，具体要自己测算，但是前提是要确保严格的加班管控，以免有人正常工作时间拖沓，留在加班时间做。

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员工10月份离职，次年年初发年终奖时是否需要给其发放部分年终奖？这方面有什么规定吗？

年终奖就是到年底老板当一项奖项发给员工的薪水。它占的比例有多重，看老板的收入、心情、为人等。这就是意味着年终奖是一生中额外的奖励，没有明确的规定。除非是入职的时候有说明年终奖的比例是怎样发放的，否则这个年终奖可以根据企业的情况和老板的意愿来决定发还是不发。但是，有些企业的业务人员会有5%的奖励金是留待年终奖的时候计发的，如果是这种情况，尽管员工离职还是应该发的。

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已经一年半没有涨过工资了，当时老板升我做这岗位时说过有6个月的考核期，合格的话就升为正式的，但是等过了一年的时候他也没有什么表示，我主动找他去谈，他说我的工作他满意，但是还没达到他的期待，他觉得还不够，又这么不明不白的过了半年多了，公司的人都加薪了，就我的公司没动过，我是销售岗位，有提成，及时没加薪也比他们的工资高些，老板也曾多次表示我的工资“高”。但是我平能力拿提成，这是我应该的。在我看了，基本工资不涨就是老板对我的能力不认同，所以，我很郁闷，也不能接受。我应该再去找老板谈谈吗？

建议找老板谈一下，既然做销售一直能拿到较高的提成说明还是有业务能力的，老板之前给过承诺期限，也找他谈过一直没有兑现，这样又过了半年，一直努力证明着自己的实力，老板应该也心理有数，再和他谈一次，如果还不兑现承诺就另求高处。

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