如何跟进沟通招聘中的用人需求与面试反馈结果？

1、对于等待时间过长错失人才，那就是沟通不畅问题。可以及时询问结果。人事经理不回复，是不合适还是有其他考虑（你上面有提到并不是很了解这个岗位），可以表达你的想法，然后问问他的看法，这样就能对比出来了。如果人事经理不回答，或是态度不好，那你就私底下跟用人部门沟通下，了解情况.2、多看公司的招聘信息，了解公司情况，分析公司需求人才。3、邀约不同类型的人才，看最终他们给出的反馈，如果都没有反馈，那就没办法了。

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是否可以追查违约金

劳动合同法规定现在违约只有培训和竞业限制两种情况。除此之外，对劳动者不能再有任何违约责任规定。你们这种情况不属于这两种情况。不过可以按照民事责任中的不当得利来要求赔偿。但是其要求的的范围也只能是你们为其户口所支出的必要费用。

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试用期的区域经理/主管下终端，如何进行考核？（鞋服行业）

1、HR部门是考核体系的制定者和督促者，不是执行者，直线经理才是执行人，让他们承担起考核职责，也是其职权之一。所以，通常遇到的该类考核或跟踪不到位的情况，就是HR对自身角色定位的不清晰。毕竟我们不精通每个岗位的工作流程和有效工作方式，且不了解实际情况，最有效的就是其直线经理。2、试用期内考核内容的合理性。人家是以区域经理/主管的岗位入职，但实际上再试用期未承担该岗位职责，若表现不佳，不能以不适合岗位辞退。将岗位任职资格进行分解，在不同阶段或用不同的方式考察其是否达到该岗位的任职要求。3、建议加强入职管理。比如入职培训、入职引导人、见习流程、岗位工作手册、见习期考核等等，辅导其尽快进入工作角色，若最终试用的结果不匹配，及时动手。

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相同岗位设定不同的上班时间

1.不足的原因是否主要为夜班和白班时间造成的这个需要确定；2.不敢那个方案，核心是薪资与内部管理，这里只是强调薪资，而这个薪资又没有地区对比，所以，更多是提供思路给你：行业水平略高就好；3.我们现在已经做长期院校招聘，人员稳定点；

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谁知道免费搜索下载简历的招聘网站

1、与学样建交；2、有免费试用的招聘网站（一般为一个月，最多不会超过三个月）3、通过小广告招聘方式4、通过内招

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我们公司是规模不到50人的小厂，处在建厂初期，因为行业...

1、要求工艺部门文件存档，对没有存档的文件全部梳理，核实所有工艺和文件是否符合，对没有文件的工艺要求工艺员书写并核查，确保掌握书面资料。2、招学徒，让每个工艺员带一个学徒，学徒可由他们自选或招他们自己人，待学徒学成，高薪留用，逐个瓦解。3、多培训，把培训当成日常习惯和日常规定制度，让工艺员有多少吐多少，不吐的HR去纠察原因。4、做绩效，将上述内容全部列入绩效，变相涨了工资但得服你管。

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如何做好新员工入职培训

首先，公司的规章制度这些必须要让新员工知悉的规定，可以在入职培训后加个考核，要求不得低于多少分数，这样，新员工在学习的时候一定会认认真真听；其次，介绍公司高层领导和同事的时候可以换个形式，比如开个气氛轻松的欢迎会，准备些水果茶点之类的，大家在会上互相做简短的介绍，这样即不会枯燥也减少了刚入职的陌生感，便于快速进入工作状态。

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关于培训如何入手

这要分你是作为培训的组织者还是作为培训讲师，如果是作为培训的组织者，那么按照常规的培训流程而言，首先要进行培训需求的调研，然后进行培训需求的分析与汇总，确定受训群体然后再确定培训的内容与形式，选择培训讲师及场地，实施培训，培训的跟踪与评估。如果你是作为培训的讲师，那么建议你接受例如TTT培训，提升授课的技巧，提前了解受训者的特征等做好充足的准备。培训做得好与不好，从每一个环节都关联很多，简单的三言两语讲不清楚，希望以上内容能够给你一些建议。

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“拓展训练”与“实战演练”的区别？

拓展训练，它属于体验式培训，通过一些项目的亲身参与加上主训老师的引导，强调个人的自我思考与管理，还有团队的配合意识实战演练，只是简单的科目训练。

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如何约定员工的培训服务期限

服务期订立有三个基本条件：1、院校与教职工存在劳动关系2、院校为教职工出资提供了专职培训3、服务期约定要学校和教职工共同协商，不能学校一方面决定。

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2017年2月辞职，涉及到2月份工资核算，考勤如何确定？

1、春节法定假期（上班三薪）的日期为：1月28日至30日（初一、初二、初三）。若员工上班发规定是要给员工三薪，但如果企业惯例是给员工1:3补休的话，那么还是按照惯例执行。虽然不合法，但如果企业在招聘的时候已经说明，且默认的情况下，继续操作也可以。2、除了法定假期三天是按三薪计算外，其他的调休你超常计算工资即可。

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胜任力素质模型构建合适的阶段？

个人觉得，你提出的岗位价值评估和薪酬体系构建项目还是有重叠的部分的。在做薪酬体系构建之前是不是要先做职级体系和通道梳理，胜任力素质模型是基于职级体系之后来进行定位的，为薪酬体系提供支持。所以我的建议是：（1）先做职级体系和通道梳理，首先确定全公司的整体职级（如分为14个等级）和发展通道（如：分为管理类、专业类、操作类），职级体系的建设首先要基于现有企业情况，第二要具备发展的眼光，保证职级体系能在未来的一段时间内，能够继续给公司的业务发展提供支撑；（2）第二步做胜任力素质模型搭建，对照新的组织职级体系，对每个职级的胜任力进行搭建，然后对照现有人员将各自对应到新的职级体系中，完成人员从老职级到新职级的转化；（3）第三步开始做岗位价值评估和薪酬体系搭建，因这个步骤必须是在有一定的职级体系和胜任力之后才能完成。所以我的理解应该是第三步做的。 岗位价值评估是对岗位的工作内容、责任心、价值进行考量，从而确定岗位的各项待遇，所有的岗位结合起来形成薪酬体系。     操作上我觉得如果人力允许的情况下，HR部门也可以先进行搭建，在搭建过程中发现问题，也能够更加清楚企业想要的是什么，然后再请第三方咨询机构。贸然请第三方机构，首先他们对企业的情况不了解；再次，HR部门自己都不知道企业想要什么样形式的，容易弄出水土不服的东西，或被第三方机构忽悠。

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公司要拟制管理人员薪酬管理方案，要将管理岗位划分等级，...

１、有时候是我们不熟悉该岗位的情况，无法量化考核指标。这种情况多请教该岗位的在职员工。２、岗位考核完全量化，属于那种纯目标性的管理，适合一线员工，生产、销售类的考核。３、留点主观因素给直接上级主管，让主管有可行使的权力，管理有积极性，符合中国国情，但不可留太多。４、方案没有好坏之分，关键在适不适合公司。所谓的完善、全面好的管理方案只能是适合某一个公司的，各公司的情况都不同，只能根据公司自己的情况来定。５、方案的推出不在一时的好坏，重要的是改进！在运行过程中去发现问题，解决问题，逐步完善。

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宽带薪资、技能薪资、岗位薪资的区别是什么？

所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。在宽带薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。例如一个50人左右的企业，可以有一些简单的做法：薪酬结果分布呈2:6:2比例结构，这个是二八原则的细化应用。非常简单，把公司所有部门、岗位排一遍，把他们连人带岗分成三个圈，一个圈子是关键性岗位，拿工资总额的20%，第二个圈子是文员，基层人员7-10个，包括前台、客服等。

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怎样计算经济补偿金

劳动合同法第四十七条规定：经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算;不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。

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