想问大家，招聘人事专员，各位主管和经理会主要问什么问题...

1、问应聘者的从业经验。（都负责什么工作，有什么心得）2、应聘者原来工作情况（考核结果）3、应聘者求职动机等。

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怎样高效快速招聘到高端人才？

1、网络，专业招聘网站、房地产行业人才网站、企业推广网站2、报纸3、房地产、建筑行业群(QQ群、微信圈、论坛)，这需要平时积攒人脉4、地区人力资源QQ群、人力资源协会、房地产商会/协会等，通过他们推荐5、定向挖角(有好的目标，自己动手，干猎头的事)6、漂亮的招聘海报，贴到大型房地产企业员工上下班容易看到的地方(这种方式虽然不上台面，但比较有效)7、发动内部员工引荐奖励制度8、猎头合作辅助9、企业在招聘方面舍得下功夫的话，把媒体渠道用起来吧，电视上、门户网站上。解决途径：1.通过自己的HR圈子让其他人推荐，找其合适人才；2.还是得通过传统的招聘网站去找寻；3.可以通过微博这个平台去招聘，个人认为微博传播速度快，能得到自己想要的东西；4.通过社交网站的朋友们的推荐。提供上述方法希望能帮助你找到适合自己企业的人才。

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亲，我的问题是，我们公司一般都是招聘比较基层的新员工，...

如果你们只是执行的话，那就没有什么更好的办法了，因为薪酬并不是你们可以做主的，唯一一方面你们可以在一些软件方面说明上下下工夫，争取能吸引一些人来应聘，比如：良好的企业氛围、公司的发展前景等等；让员工觉得虽然工资不满意，但你们公司文化不错，这也会增加员工选择你们企业的可能性的。

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招聘率KPI不达标报告

重点不是在于交差，而在于要分析清楚原因，让公司重视和改善。可以统计相关的数据和反馈信息，进行分析，做成一份分析报告，让数据说话。比如：求职者面试但未能入职的原因有以下几种情况：1，对方不符合公司岗位要求；所占比例（这个就是在筛选建立的问题和挑选候选人的时候需要把关了）2，待遇不满足对方要求；所占比例3，公司环境造成对方未入职；所占比例4，有其他工作机会而导致未入职；所占比例5，其他原因等等，列出来，给出相关的数据，说明相关原因。

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招聘工作难怎么办

1、首先要分析公司是否真的有每个月8-10名电话营销的招聘需求？如果一个50人左右的公司，每月招8-10人，则一个季度后就是70-80人，半年后基本达到100人。因此不考虑离职情况每月招8-10人是否合理，你需要与你的领导沟通，了解公司每月真正的招聘需求、招聘率。2、公司的电话销售人员状况如何？电销人员的流动性如何？这些你都要了解一下，特别是了解他们离职的原因是什么？如果招了人来，留不住人，那么你招再多也是竹篮打水。这个问题你需要与你们电销人员沟通，离职原因是个人原因还是公司原因，如果是公司原因，则分析是否合理，能否沟通协调?了解公司真正的离职情况，尽量控制离职率。3、人资工作，技术是基础，沟通协调是灵魂。如果一味的去满足某个角度的任务去招聘，不去分析综合因素，那么人资工作就片面了。4、电话营销招聘，如果你们公司对电话营销要求不高，则尽量招应届毕业生、实习生，虽然流动性大，但胜在成本低，应聘量多，甚至可以与学校联系成立实习基地。如果要求高，则尽量从优质招聘和合理留人上下功夫。

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子公司下属的合资公司分公司的人事管理

建议，子公司的人事有总公司直辖管理，招聘工作分到各子公司。子公司人事在招聘过程中要反馈招聘工作开展情况，特殊岗位人员的简历要得到总公司同意。总公司HR负责人一年中定期走访各个子公司指导业务开展。

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是否需要进行劳动备案

看你们当地的劳动法律，如果你们是劳务外包的，派遣的员工应该是跟外包公司签订的劳动合同，所以正常来说，应该是外包公司去备案，而不是你们。因为合同的主体不是你们。

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如何把握面试薪酬福利主管的要点

1.对薪资构成的了解程度2.对劳动合同法的熟知程度3.对数据的敏感度4.对电子表格操作的熟练度，对函数公式运用的熟练度5.对岗位价值评估的熟悉度6.有无协调沟通能力7.有无保密意识8.有无流程执行的遵守性

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微信招聘信息的撰写

1、这与其他招聘信息相似。2、考虑到微信的容量，一般应实行短小、精悍的语言，这样更直接、效果会更好。

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培训效果评估是培训PDCA循环中一个必不可少...

熟悉柯氏评估法的人都应该知道由第二阶段向第三阶段转化的过程中，行为评估一般要在项目结束后一段时间内再进行，而不像学习层面的评估那样在培训结束后开展。我们知道影响培训成果转化的因素有很多，基本包含三部分：培训项目本身的设计、环境因素，员工自身因素。如果行为层面的评估停留在主观方面的话，那么绩效层面是很难实施的。改变需要由内而外的。个人觉得能否进入绩效实施阶段的关键点还是在第二向第三转化的结果是否完全。而这个过程需要学员的主管领导来操刀，学员的主管领导是学员行为能否发生改变的最关键的因素。我们的培训往往会因为学员的主管领导不了解、不支持、不关心，最后只能为了培训而培训，那么就需要领导参与进来，通过影响学员的主管领导来提高整个培训的效果。初始的时候是态度的改变，在主管领导的带动下才会将所学知识应用于工作、技能才会有提升，才能完成完全的转化。在第三向第四阶段转化其实很容易评估，培训前后可以进行数据对比，比如事故率、生产率、次品率、投入产出比等，通过对相关指标计算分析，就能得出培训所带来的收益。值得注意的是，企业的培训必须依据企业目标来制定，需要与企业的战略目标相一致，需要紧密的与企业组织需求相联系，这样培训才会有效果，能看到效率，才会有的放矢。

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如何平衡老板和员工，合理安排培训课程？

培训对象：业务部门（重点对象）；培训方式：视频培训目的：提高工作效率，业务能力①如何平衡老板和员工，适度、适量的安排培训？答：设计年度培训目标，任务分解到季度、月度、周度（以周为最小单位），周度培训计划中设立单独体系。有人资把握节奏，老板要的是结果，给他一个可实现的过程结果。②如何解决经常出差的业务人员、项目实施人员的培训？答：可否尝试老人带新人的方式，再从老员工中选拔优秀者为实战经验讲师，让其参与培训，培训对象即为主体，以此调动积极性。③面对如此密集的培训，培训效果反馈、成果转化要怎么办？答：如采用②的方式，可结合业绩，再加上项目管理进度的绩效考核作为反馈结果。④如何纠正已经流于形式的培训考核工作？依据计划和目标重新设定培训模块的绩效考核，可以以反馈结果（销售业绩）作为绩效奖金的形式发放。（话说，如果将业绩增长作为指标，高效但你的压力会比较大）“培训出勤、课堂纪律、课堂表现、学以致用四个部分”这至少是行为指标，繁琐却容易控制，培训还是要看结果的，这第④，建议暂时不要改了

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专业技术培训

1、需要从拿到技术职称证的时间算起。2、需要赔偿公司的培训费用，按当时和员工签订的服务协议内约定的来处理，将总培训费用平均到服务期限内每月当中，将总培训费用扣除两个月的培训费用，剩下的就是员工需要赔偿公司的培训费用。

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面对一群学历低下，重业务，轻管理的员工，HR如何执行培训工作？

首先要弄清楚培训到底是干嘛的，是员工能力与岗位胜任力差之间的桥梁，并不能解决所有问题。照你的说法，1.看不到大家闲，与培训毫无关系。2.充满学习氛围，有没有具体的行为目标？3.老板觉得培训很重要，那他想提升哪一方面，有没有经费支持？

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新员工入职培训

新员工入职培训可以分为几个阶段，第一阶段主要是对于企业制度、企业文化等方面的介绍，如：考勤、财务报销、信息系统使用等内容；第二阶段主要是对于岗位专业知识的了解，可以整理一些公司的业务知识、内部培训视频、经典案例等；第三阶段可以放一些职业发展、职业规划的内容，员工可以在入职阶段就为自己在企业中的发展设置一个目标。

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外籍人员的工资问题

这样是不合理的，应该给对方缴纳五险一金，避免公司用工风险。

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