子公司下属的合资公司分公司的人事管理

建议，子公司的人事有总公司直辖管理，招聘工作分到各子公司。子公司人事在招聘过程中要反馈招聘工作开展情况，特殊岗位人员的简历要得到总公司同意。总公司HR负责人一年中定期走访各个子公司指导业务开展。

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是否需要进行劳动备案

看你们当地的劳动法律，如果你们是劳务外包的，派遣的员工应该是跟外包公司签订的劳动合同，所以正常来说，应该是外包公司去备案，而不是你们。因为合同的主体不是你们。

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如何把握面试薪酬福利主管的要点

1.对薪资构成的了解程度2.对劳动合同法的熟知程度3.对数据的敏感度4.对电子表格操作的熟练度，对函数公式运用的熟练度5.对岗位价值评估的熟悉度6.有无协调沟通能力7.有无保密意识8.有无流程执行的遵守性

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微信招聘信息的撰写

1、这与其他招聘信息相似。2、考虑到微信的容量，一般应实行短小、精悍的语言，这样更直接、效果会更好。

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培训效果评估是培训PDCA循环中一个必不可少...

熟悉柯氏评估法的人都应该知道由第二阶段向第三阶段转化的过程中，行为评估一般要在项目结束后一段时间内再进行，而不像学习层面的评估那样在培训结束后开展。我们知道影响培训成果转化的因素有很多，基本包含三部分：培训项目本身的设计、环境因素，员工自身因素。如果行为层面的评估停留在主观方面的话，那么绩效层面是很难实施的。改变需要由内而外的。个人觉得能否进入绩效实施阶段的关键点还是在第二向第三转化的结果是否完全。而这个过程需要学员的主管领导来操刀，学员的主管领导是学员行为能否发生改变的最关键的因素。我们的培训往往会因为学员的主管领导不了解、不支持、不关心，最后只能为了培训而培训，那么就需要领导参与进来，通过影响学员的主管领导来提高整个培训的效果。初始的时候是态度的改变，在主管领导的带动下才会将所学知识应用于工作、技能才会有提升，才能完成完全的转化。在第三向第四阶段转化其实很容易评估，培训前后可以进行数据对比，比如事故率、生产率、次品率、投入产出比等，通过对相关指标计算分析，就能得出培训所带来的收益。值得注意的是，企业的培训必须依据企业目标来制定，需要与企业的战略目标相一致，需要紧密的与企业组织需求相联系，这样培训才会有效果，能看到效率，才会有的放矢。

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如何平衡老板和员工，合理安排培训课程？

培训对象：业务部门（重点对象）；培训方式：视频培训目的：提高工作效率，业务能力①如何平衡老板和员工，适度、适量的安排培训？答：设计年度培训目标，任务分解到季度、月度、周度（以周为最小单位），周度培训计划中设立单独体系。有人资把握节奏，老板要的是结果，给他一个可实现的过程结果。②如何解决经常出差的业务人员、项目实施人员的培训？答：可否尝试老人带新人的方式，再从老员工中选拔优秀者为实战经验讲师，让其参与培训，培训对象即为主体，以此调动积极性。③面对如此密集的培训，培训效果反馈、成果转化要怎么办？答：如采用②的方式，可结合业绩，再加上项目管理进度的绩效考核作为反馈结果。④如何纠正已经流于形式的培训考核工作？依据计划和目标重新设定培训模块的绩效考核，可以以反馈结果（销售业绩）作为绩效奖金的形式发放。（话说，如果将业绩增长作为指标，高效但你的压力会比较大）“培训出勤、课堂纪律、课堂表现、学以致用四个部分”这至少是行为指标，繁琐却容易控制，培训还是要看结果的，这第④，建议暂时不要改了

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专业技术培训

1、需要从拿到技术职称证的时间算起。2、需要赔偿公司的培训费用，按当时和员工签订的服务协议内约定的来处理，将总培训费用平均到服务期限内每月当中，将总培训费用扣除两个月的培训费用，剩下的就是员工需要赔偿公司的培训费用。

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面对一群学历低下，重业务，轻管理的员工，HR如何执行培训工作？

首先要弄清楚培训到底是干嘛的，是员工能力与岗位胜任力差之间的桥梁，并不能解决所有问题。照你的说法，1.看不到大家闲，与培训毫无关系。2.充满学习氛围，有没有具体的行为目标？3.老板觉得培训很重要，那他想提升哪一方面，有没有经费支持？

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新员工入职培训

新员工入职培训可以分为几个阶段，第一阶段主要是对于企业制度、企业文化等方面的介绍，如：考勤、财务报销、信息系统使用等内容；第二阶段主要是对于岗位专业知识的了解，可以整理一些公司的业务知识、内部培训视频、经典案例等；第三阶段可以放一些职业发展、职业规划的内容，员工可以在入职阶段就为自己在企业中的发展设置一个目标。

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外籍人员的工资问题

这样是不合理的，应该给对方缴纳五险一金，避免公司用工风险。

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公司福利相对不错的情况下，如何能增加员工幸福感？

 1、可变换花样，让大家能从新颖中得到幸福感。   2、可聘请专家为企业把脉，做好有限资金的新办法来。   3、做好人文关爱，一句好话、一声问候、一个行动、一次帮助都是很好的幸福感的体现。   4、提倡管理者为员工的服务机制，这也是较好的工作方式，也会增加幸福感等。

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请教达人：关于薪资调整，公司员工的薪酬一直都是固定薪酬...

本年年初公司面临调薪，调薪幅度将会根据岗位价值，工作态度及业绩表现及市场工资行情，幅度在0~15%,目前是希望将这次调整幅度根据所有职能部门员工的工资基数核算出调整的总预算，再根据这个总预算按绩效考核等级来发季度考核奖金，不知这样做是否能达到激励及企业持续改善的目标

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我公司为生产型企业，目前招工比较困难，特别是生产工人，...

第一点：公司的整体制度需要完善。最重要的是薪酬福利制度：按照职级职等定薪酬和福利待遇。其次是任用升迁制度：公平、公正的任用和升迁程序，我目前的公司在主管级别上有限制，不外招只从公司内部提升，这样的做法就给老员工一个潜在的激励作用。再次是奖罚制度：以奖励为主导，教育批评为辅助。基本上，这个三个制度是一个整体，一环接一环，相辅相成。如果你想问别人拿自家公司的制度给你，这样的想法有点不太可能。毕竟这个是公司的内部资料，涉及个人职业道德问题。而且，就算能给你的也是和网站上的差不多，只能给你一部分而不可能把整套体系给你。你可以根据网上的相关制度结合自身公司的情况而定制适合自家公司的薪酬福利体系。第二点：合理的薪酬水平。像在珠三角发达地区，普工争抢比较激烈。在薪资水平上一定要有所优势，能在中偏上水平就更好。因为这些地区的信息透明度比较高。工厂与工厂之间的普工工资很容易传开。特别是外地普工，他们大老远外出打工，无法就是为了赚钱。他们只会看钱去，而看感情的很少。因此，工资没优势，HR再厉害，也只能纸上谈兵。第三点：注重新老员工的感受。新员工难招，老员工必须稳定。在新老员工之间需要有一个合理的差别，但是又不能太大。这个差别可以体现在年资、绩效、其它福利待遇上。但是，有一点一定要谨记：当新员工达到应该享有的老员工标准时一定要及时提升。在之前的公司，我就遇到这样一个问题，新入职员工表现不错，但是入职半年后，过了试用期，老板批转正工资时却只提升100元，员工闹情绪没干多久直接离职，结果又回到招人的环节，成本甚重。第四点：对于一线生产工来说，并不应该有行业工资的区分，除非是特殊行业（如电镀、油漆等有毒行业）。普工的工资直接和当地薪酬水平相当就好。亮点就在于第一点提及的。

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如何制定公司业务销售回款问题？

1.我们主要针对提成：1）业务人员没有回款，当月销售提成和工资不予发放2）超过30天以上纳入应收账款，业务人员专门进行催收3）销售回款涉及合同客户的按照合同要求执行，超过期限的按照应收账款来做2.你所提的方案可以变通为当月应收账款达到80%以上的，基本工资发放，达到90%以上的工资发放加上那个提成发放30%，95%以上的提成可以发放50%，100%的提成全额发放等但需要规定最低的回款额度和最低的目标，财务月底出具相关数据提供给销售部门！

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计件人员没有开机如何计算工资？

这种时候，员工都参与抢险和恢复工作，对公司的贡献还是很大的，计件的员工建议按前期平均水平发放，或就高不就低。

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