组织绩效计划的制定

绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过程不完全相同。 关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。 而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通即可完成。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战指标： 目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。 目标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时，首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整； 其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平； 第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。 目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。 比如A，B两家子公司，销售收入分别是1000万和6000万，由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为A100万，B400万。 但A的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现150万利润，而B的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现500万利润。 这样的情况下，只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。 而如果将A的挑战性目标定为150万，B定为600万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。 指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。 指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。 对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。 例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。 从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一； 从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 想了解更多，请关注公众号【HR知识汇】

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本人是从一线员工提到hr这个岗位。

当你决定选择HR这个职业作为自己的人生长期目标时，也可以同时制定一系列短期的计划，比如： 学习人力资源管理师相关课程，并拿到资格证书。让自己的专业更系统化、专业化。 选择继续教育的同时，系统学习心理咨询师课程，更好地了解自己及他人的心理，成为更懂人性的人力资源管理者。 从刚开始被动的全模块，到主动的单模块，再到全模块的统筹管理。在锻炼专业能力的同时，有更多维度的管理视角和综合思维。 并且，一个小的、短期目标的制定和达成，让你更容易获得满足感和成就感。 比如你先不要去想着我要如何升到HRM或HRD，而是沉下心来学习和积累，先完成你的短期目标： 比如拿到专业证书或升级你的教育背景，获得更高职位的开门砖； 对比你目前的差距，做好每一天的学习和成果的输出； 以及在你目前的职位上先做出一点成绩，处理好你与上级或老板的关系，让他们对你有一个好的印象和评价。 想好自己的长期目标是什么，然后围绕着这个长期目标制定和完成你的短期计划。 想了解更多，请关注公众号【HR知识汇】

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人才盘点流程

第一步：界定人才需求Define 我们需要什么样的人才？ 所有的人力资源工作，最终都是为了支持业务发展，所以人才盘点的第一步，要看公司战略和业务的发展需要什么。 这就需要HR的办公桌上有3张地图： 1）战略地图 首先要清楚公司的发展方向，要做强还是做大？求稳还是求快？ 公司业务结构要怎么调整？哪些需要加强，哪些需要放弃？ 2）组织地图 业务的变化，必然引起组织结构的调整，从组织地图可以看到，公司的主要团队有没有放在最重要的业务当中？内部协同是否合理？ 3）人才地图 我们的人有哪些优势和劣势？最好的人和团队，有没有在最关键或最急需的工作中？ 人才地图包含人才的分布、背景、薪酬等关键信息，随时了解人才发展的现状。 第二步：设计人才标准Design 我们需要的人长什么样？ 可以把人才进行分类，不同的类别设定不同的人才标准。 某企业把关键人才分为5大类：开创性人才、领军人才、关键中高层、专家型人才、青苗。 第三步：实施人才测评Deliver 谁更适合我们的标准？ 这一步需要借助人才测评工具了，根据评估结果对人才进行干预。 人才测评工具基本上都是基于一些经典的心理学理论而发展起来的，应用比较广泛的有以下几种： 1）DISC DISC个性测验最初是为了测量人的情绪反应，将人格分为四大类型：支配型、影响型、谨慎型、稳健型。 DISC是国外企业广泛应用的一种人格测验，用于测查、评估和帮助人们改善其行为方式、人际关系、工作绩效、团队合作、领导风格等。 2）MBTI 这个指标以瑞士心理学家荣格划分的8种类型为基础，加以扩展，形成四个维度： 3）PDP Professional Dyna-MetricPrograms，由于把测试结果用5个形象的动物来表示，更容易被人记忆和理解，因此传播颇广。 PDP基本测试架构以及分析原理还是来自于DiSC，从测试内容以及结果分析，由于希望突出与DiSC的不同，测试维度更缺乏科学性。 测评工具有很多，关键是要适合你的测评对象和测评目的。 第四步：展开人才盘点Deploy 1）关键岗位评估 对于关键岗位，如果遇到突发情况，你能不能在24小时内锁定目标候选人，让他马上接任？ 关键岗位一定要有继任计划，不仅要有能够马上接任的，还要有在1-2年内接任的人选，这样就形成人才梯队，才能良将如潮。 2）人才盘点会 才盘点会议就是一种“合议式”的人才讨论会，主要是围绕人才的现状、人才与组织的匹配性、人才的未来发展方向进行。 需要注意的是，必须由CEO亲自参加和主持人才盘点会，并作为组织人才发展的第一责任人；否则，HR是无法在公司推动这个项目的。 通用电气的杰克·韦尔奇，之前每年都会在人才盘点会上与各个业务主管和HR主管一起讨论，对有潜质的人才做出评估，谁应该得到晋升、奖励和发展，都会讨论出来。 第五步：促进人才发展Develop HR并不是把人才盘点一番就结束工作了。 人才盘点不仅仅是为了现在的人员使用，更多的价值在于，为企业未来的需要培育人才。 它并不是为过去盘点，而是为组织的未来而盘点。 所以HR还要根据盘点结果，制定相关的培育计划， 比如针对高潜人才，直接上级要进行相应的绩效辅导、一对一反馈、阶段目标设定等。 通过盘点，HR掌握了员工的优势和劣势，就能发现他们的培训需求点。 比如员工A有哪些短板，可能他自己都不知道。落在行动计划上，就一定要结合他本人的实际情况来做，要符合他的实际需求。 个性化学习方式有高管教练、海外游学、轮岗轮职、导师制度、继续教育等；共性的学习方式包括教室培训、翻转课堂、模拟演练、商学院项目等。 把个性和共性的学习方式结合才是最佳的，也叫混合式学习发展。 想了解更多，请关注公众号【HR知识汇】

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终端销售岗，如何合理设置晋升通道？

部门经理：  团队运行状况良好，若考核年度累计完成销售额达到150万美元，可晋升股东。  超级业务员：  个人累计销售额100万美元，可晋升股东 业务精英：  累计完成销售额36万美元以上（含36万美元），次月可直接晋级为超级业务员。    高级业务员：  累计完成销售额23万美元以上（含23万美元），次月可直接晋级为业务精英。如未达成指标次月销售额清零，重新以3个月为周期计算，直到满足晋升条件。    中级业务员：  累计完成销售额9万美元以上（含9万美元），次月可直接晋级为高级业务员。    初级业务员:  累计完成销售额5万美元以上（含5万美元），次月可直接晋级为中级业务员。    实习业务员：  熟知业务操作流程，阿里后台操作，在3个月内开发3个新客户，销售额突破2000美金，成果汇报，经验分享。

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如何精准做好“规划”工作。

你问的是哪方面的规划？

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如何让老板重视人事岗位的存在？

看老板格局

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销售人员有提成激励，还需要绩效考核么？

需要的

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员工工伤保险

按照规定处理。

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员工优化，怎么面谈

用绩效考核结果说话。

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如何增加面试邀约率?

建议做个邀约记录台账吧，用数据来解决问题

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职工患病，劳动合同到期，医疗期满问题

医疗期满后才可以的

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员工转换公司主体，人力资源如何操作

签订主体变更协议就可以的

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关于候选人学历

这个取决于你们当时有没有详细的沟通以及信息登记表如何填写的

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公司部门之间沟通效率效率差怎么办

组一个会，沟通问题点，或者提前把问题梳理好，然后进入讨论

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绩效

填写绩效改进表，合理异动

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