HRBP专业提升与转型

HRBP能力素质模型 指标1：价值观，认同集团核心价值观 指标2：意愿，本人有意愿从事HRBP的工作，如果是HR背景，愿意往HRBP综合管理方向发展，如果是业务背景，则愿意从事HR管理工作 指标3：经验和成果要求。HR至少三年以上大中型企业HR管理经验，至少对一个模块精通，而非HR背景在集团业务部门工作三年以上，属于集团骨干员工 指标4：能力要求，包括业务理解和解码能力，HR专业能力，咨询建议能力，推动/总结能力，人际理解与沟通能力，团队管理能力 HRBP能力素质模型模型和培新清单来看，体现了HRBP的 2个关键特征 1）专业为本。至少精通一个模块，不仅仅工作中使用这个模块知识去解决问题，而且意味着精通的涵义和标准。 2）跨界学习。除了HR知识，对战略，业务，变革管理，项目管理，质量管理等有相当的高水平要求。 想了解更多，请关注公众号【HR知识汇】

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餐饮劳动合同如何编写

甲方： 乙方： _ 甲乙双方经友好协商，根据《中华人民共和国民法总则》、《中华人民共和国合同法》和有关规定，就劳务合作一事达成一致，自愿签订本劳务合同，共同遵守本合同所列条款。 一、劳务合同期限 第一条 本合同于________年________月________日生效，于________年________月________日终止。 二、工作内容 第二条 乙方同意根据甲方工作需要，担任________岗位（工种）工作。 第三条 乙方工作应达到________餐饮工作岗位________标准。 三、劳动保护和劳动条件 第四条 甲方安排乙方执行________标准________工时制度。 第五条 甲方为乙方提供必要的劳动条件和劳动工具，建立健全生产工艺流程，制定操作规程、工作范围和劳动安全卫生制度。 四、劳务报酬 第六条 甲方根据本单位依法制定的工资分配制度，确定乙方月工资为________元；甲方依据经济效益支付乙方奖金及补助。 第七条 甲方每月________日前向乙方支付上月货币工资。 五、保险福利待遇 第八条 因甲乙双方之间建立的关系是劳务关系而不是劳动（合同）关系，因此甲方不承担任何社会保险、公积金缴纳义务。乙方同意不享有甲方的各项保险及福利待遇。乙方因非甲方原因导致的患病或伤亡，甲方不承担相关的医疗费用及法律规定的、因劳动关系所产生的待遇。乙方同意医疗费用自理，医疗期内甲方不支付劳务费。 六、劳动纪律 第九条 甲方根据生产经营需要，依法制定规章制度和劳动纪律。乙方违反劳动纪律和甲方的规章制度，甲方有权根据规章制度进行处理，直至解除本合同。 第十条 乙方应遵守劳动纪律的规章制度，遵守劳动安全卫生、生产工艺、操作规程和工作规范；爱护甲方的财产，遵守职业道德；积极参加甲方组织的培训，提高自身素质。 七、劳动合同的变更、解除、续订 第十一条 有下列情形之一的，甲乙双方应变更劳动合同并及时办理变更合同手续： （一）甲乙双方协商一致的； （二）订立本合同所依据的客观情况发生重大变化，致使本合同无法履行的； （三）订立本合同所依据的法律、法规、规章发生变化的。 第十二条 当事人依据第十一条第（二）项的约定，一方要求变更本合同的，应将变更要求书面通知另一方，另一方应在____日内（含____日）书面答复对方；____日内未答复的视为不同意变更本合同。 第十三条 经甲乙双方协商一致，本合同可以解除。 第十四条 有下列情形之一的，本合同终止： （一）合同期限届满的； （二）合同约定的终止条件出现的； （三）甲方依法破产、解散的； （四）根据劳动纪律和规章制度，乙方有下列情形之一的，甲方随时可以解除劳动合同： 1、发生违反职业道德，危及公共食品卫生安全法律的行为； 2、严重失职，营私舞弊，给甲方利益造成重大损害的； 3、严重违反劳动纪律及规章制度的； 4、被劳动教养或依法追究刑事责任的； 5、乙方在未经甲方同意的情况下，累计旷工2天以上的。 （五）法律、法规、规章规定的其他情形。 第十五条 乙方解除本合同，应当提前____日以书面形式通知甲方，甲方应予已办理相关手续。但乙方给甲方造成经济损失尚未处理完毕的除外。 第十六条 有下列情形之一的，应续订本合同并及时办理续订手续： （一）甲乙双方同意续订劳动合同的； （二）本合同期限届满后，未办理终止劳动合同手续仍存在劳动关系，乙方要求续订劳动合同的。 八、经济补偿与赔偿 第十七条 解除或者终止本合同，经济补偿金的发放按国家、省、市有关规定执行。 （一）甲方有下列情况之一的，应当承担违约责任： 1、违反法律、法规规定，单方面解除本合同的； 2、____________________________________________。 （二）乙方有下列情况之一的，应当承担违约责任： 1、未按规定，单方面解除本合同或者不履行本合同的； 2、_________________________________________________。 （三）双方同意以下列方式承担违约责任： 1、违约金 1）甲方提前解除本合同，应根据乙方在甲方工作年限和乙方解除合同前___个月的平均工资，工作每满___年支付乙方___个月工资的经济补偿金，不满____年的按____年计算，最多不超过____个月。 2）乙方提前解除本合同，应向甲方赔付违约金人民币________元及赔偿金。赔偿金的范围包括： （1）甲方为乙方录用劳动直接支付的费用（床上用品费、健康证办理费等相关费用）。 （2）甲方为乙方支付的培训费用。 （3）对经营和工作造成的直接经济损失。 2、其它约定： 1）乙方保证提供的个人证件均为真实和有效的证件。经查实若乙方提供了虚假证件，甲方将予以解除劳动合同、终止劳动关系，不支付经济补偿金及相应职称的福利待遇；乙方赔偿对甲方造成的经济损失。 2）乙方严重违反劳动纪律及规章制度的，被甲方除名的，甲方将予以解除劳动合同、终止劳动关系，不支付经济补偿金；乙方赔偿对甲方造成的经济损失。 3）任何一方解除或终止本合同，应提前壹个月书面通知对方，没有提前壹个月书面通知对方或通知时间不足的，应当按相差的天数，以解除或终止合同时当月工资为标准，支付通知补偿金给对方。 九、商业秘密和竞业限制 第十八条 甲方采取了保密措施保护的商业秘密，乙方负有保密的义务； 第十九条 劳动合同依法解除或终止时，乙方应当归还甲方的保密资料； 第二十条 合同未满，未经书面许可，经理，厨师以及以上级别人员，一年内不得从事同行业工作岗位，违约者统一支付企业年经营额_____％的经济损失。 十、当事人约定的其他内容 第二十一条 甲乙双方约定本合同增加以下内容： 《员工手册》、____________。 十一、劳动争议处理及其它 第二十二条 双方因履行本合同发生争议，当事人可以向甲方所在地法院提起诉讼。 第二十三条 本合同未尽事宜或与今后国家有关规定相悖的，按有关规定执行。 _ 甲方： ________年______月______日 _ 乙方： ________年______月______日 想了解更多，请关注公众号【HR知识汇】

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工伤的流程

工伤保险办理程序包括以下四步： ● 办理参保缴费 ● 申请工伤认定 ● 申请劳动能力鉴定 ● 申请工伤保险待遇 想了解更多，请关注公众号【HR知识汇】

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如何建立有效的招聘体系？

我们要从人力资源规划开始入手。 既然谈到人力资源规划，我们首先要找各部门了解今年的经营计划，了解要做哪些项目？项目的节点是什么样子？有没有新增项？项目的量有多大？关联部门是什么？此外，还要收集招聘需求申请及岗位说明书（尤其是新岗位）。 接下来要通过人力资源的供给分析和需求预测，来确定人员净需求。我们要了解目前的人力资源需求，未来的人力资源需求以及未来人力资源流失的可能性，基于此，让我们对人力资源的需求有更加理智的设定。 对未来人力资源需求的预测，定性可以通过经验预测、德尔菲法（专家调查法）和岗位分析来实现。定量则可以通过趋势分析或回归分析来计算。通过这些方式方法，我们可以得出具体的需求情况。当然，这里面也少不了进行跨部门的沟通交流。 除此之外，我们还要进行内部盘点，并了解外部环境。举个例子，最近发生了洪涝灾害，如果我们是食品行业的，是否需要考虑会对种植物产生一定的影响？我们要招聘公关总监，这类人才是否在一线城市会比较多，也更优秀？ 考虑内外部因素，我们可以预测在招聘的过程中会遇到哪些困难和挑战。继而，我们也可以对需求进行成本分析，判断需求的取得成本、开发成本、离职成本和使用成本。 明确需求，我们也需要了解需求出现的原因：是编制的增加？是新设的岗位？还是补充离职的空缺？了解到需求出现背后的原因，有助于我们更好地招聘，更好地落地。 最后，我们还要对岗位胜任力进行分析。通过了解对目标候选人性格、行为、价值观、技能等方面的期待，绘制清晰的候选人画像。 想了解更多，请关注公众号【HR知识汇】

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作为餐饮行业，人员招聘难，有什么好方法吗？

餐饮行业面临消费升级趋势和跨界者改造，正在快速地自我更新和升级迭代，但在很多人眼里，仍然是社会地位低、没前途的象征，造成年轻人进入餐饮行业的意愿比较低。对于管理人才来说，价值也是钱，但除此之外，还包括实现个人价值和归属感。 ①培训机制 像西贝莜面村、乐凯撒榴莲披萨等大品牌，会组织团队参与付费外卖课程的学习，对于中小外卖品牌来说，准确传达出“加入我们你能学到什么、跟谁学、怎么学”的信息，是更加重要的。 ②晋升机制 员工的晋升通道需要结合企业发展战略和员工的个人需求，可以根据人才测评，给予员工设置不同的晋升通道。 想了解更多，请关注公众号【HR知识汇】

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作为餐饮行业，员工离职居高如何控制员餐饮工离职率？

马云曾经说过，员工留不住无非就是两个原因：“心委屈了”或者“钱没给够”。所以与其和员工口若悬河谈愿景、画蓝图，不如来点“实在的”。调整薪酬结构，给予优秀员工更优厚待遇更能留住员工。 当然调整薪酬结构，不能只是单纯的涨工资，应在薪酬福利的多样性、长远性、独特性上下功夫。比如，给予员工合理的加班费用、设置员工持股计划、提供菜单式可选的个性化福利、改造员工宿舍、定期组织团建活动等。 比如在春节前后，对员工的薪酬福利进行了调整，凡是工作满一年或两年且春节期间仍然在岗的员工，就可享受20天、30天的带薪假期。 另外采用春节期间分批休假制度。这种做法不仅能够保证春节期间餐厅继续营业，也保证了员工的休假权益。 员工觉得福利待遇好，有保障，自然愿意留下来了。 想了解更多，请关注公众号【HR知识汇】

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作为餐饮行业，人员保留难，有什么好的激励办法吗？

要想留住员工，就要在平时的细节中，多给予员工关怀和尊重，让员工有归属感。 比如员工出现了失误，管理者的做法是指点而不是指指点点。 在日常的工作中，给员工多一些表扬，少一些苛责； 在员工有创新想法及时给予肯定及鼓励。 平时多员工沟通交流谈心，可以为当月过生日的员工举办生日会等等。 管理者要如一个家庭的家长，深入员工生活，从住宿、用餐、冷暖等细节上关心员工。 图片 而对员工的尊重，更是体现在平时的一些细节中，就拿李姐来说，她在向我们介绍她的员工时， 没有说：这是我的员工某某， 而是说：这是我的同事，XXX。 还一个劲的在我们面前夸自己的员工：别看他年纪小，也是位后厨专家咧！” 就这样简单的一句话，就表达出对伙伴们的尊重。换位思考，将心比心，如果你有这样一个拿你当朋友、当家人真心对待的老板，你还愿意离开吗？ 想了解更多，请关注公众号【HR知识汇】

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企业招聘体系如何建立？

招聘体系建设分为六步走： 1)招聘需求和选材标准的建立； 2)招聘团队与面试官管理； 3)招聘制度与流程管控； 4)招聘渠道和策略升级； 5)人才测评和录用跟踪； 6)试用期管理和员工考核。 想了解更多，请关注公众号【HR知识汇】

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关于国有企业员工持股有哪些政策？

开展员工持股必须要解决的一个问题就是要确认一家持股标的公司。按照4号文与133号文要求，员工持股的激励对象应该是与本企业签订劳动合同的人员，同时都要求外部董事、监事（含职工代表监事）不参与员工持股。两个文件原则上都要求员工持股局限于持有本企业股权，不得用子公司股权对本企业员工进行激励。这些硬性规定就是防止和杜绝国有资产流失风险，也完全符合《公司法》第148条规定，即董事、高级管理人员未经股东会或者股东大会同意，不得利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务。 想了解更多，请关注公众号【HR知识汇】

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怎么制定绩效方案

绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过程不完全相同。 关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。 而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通即可完成。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战指标： 目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。 目标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时，首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整； 其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平； 第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。 目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。 比如A，B两家子公司，销售收入分别是1000万和6000万，由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为A100万，B400万。 但A的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现150万利润，而B的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现500万利润。 这样的情况下，只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。 而如果将A的挑战性目标定为150万，B定为600万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。 指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。 指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。 对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。 例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。 从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一； 从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 想了解更多，请关注公众号【HR知识汇】

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有没有岗位说明书

岗位说明书的主要内容 岗位说明书内容一般分为岗位基本信息、岗位职责、岗位关系、岗位环境以及岗位任职要求几个方面等。 1.职位的基本信息。主要包括岗位名称、岗位等级（即岗位评价的结果）、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。 2.岗位职责主要包括职责概述和职责范围以及具体工作内容和要求。工作内容和要求是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。 3.岗位关系主要分为监督和岗位关系、工作权限。监督和岗位关系说明本岗位与其他岗位之间在横向和纵向上的联系；工作权限是为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作责任相协调、相一致。 4.岗位环境主要分为劳动条件和环境以及工作时间。劳动条件和环境是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件；工作时间包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 5.岗位任职要求分为资历、身体条件、心理品质要求以及专业知识和技能要求。 资历由工作经验和学历条件两个方面构成；身体条件是结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两项具体的要求；心理品质要求是关于岗位心理品质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，并作出具体的规定。 岗位说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，结构形式呈现多样化。企业单位在撰写岗位说明书时，可从本单位的实际情况出发，不拘一格地设计出自己单位特色的文本来。 想了解更多，请关注公众号【HR知识汇】

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组织绩效计划的制定

绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过程不完全相同。 关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。 而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通即可完成。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战指标： 目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。 目标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时，首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整； 其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平； 第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。 目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。 比如A，B两家子公司，销售收入分别是1000万和6000万，由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为A100万，B400万。 但A的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现150万利润，而B的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现500万利润。 这样的情况下，只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。 而如果将A的挑战性目标定为150万，B定为600万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。 指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。 指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。 对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。 例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。 从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一； 从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 想了解更多，请关注公众号【HR知识汇】

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本人是从一线员工提到hr这个岗位。

当你决定选择HR这个职业作为自己的人生长期目标时，也可以同时制定一系列短期的计划，比如： 学习人力资源管理师相关课程，并拿到资格证书。让自己的专业更系统化、专业化。 选择继续教育的同时，系统学习心理咨询师课程，更好地了解自己及他人的心理，成为更懂人性的人力资源管理者。 从刚开始被动的全模块，到主动的单模块，再到全模块的统筹管理。在锻炼专业能力的同时，有更多维度的管理视角和综合思维。 并且，一个小的、短期目标的制定和达成，让你更容易获得满足感和成就感。 比如你先不要去想着我要如何升到HRM或HRD，而是沉下心来学习和积累，先完成你的短期目标： 比如拿到专业证书或升级你的教育背景，获得更高职位的开门砖； 对比你目前的差距，做好每一天的学习和成果的输出； 以及在你目前的职位上先做出一点成绩，处理好你与上级或老板的关系，让他们对你有一个好的印象和评价。 想好自己的长期目标是什么，然后围绕着这个长期目标制定和完成你的短期计划。 想了解更多，请关注公众号【HR知识汇】

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人才盘点流程

第一步：界定人才需求Define 我们需要什么样的人才？ 所有的人力资源工作，最终都是为了支持业务发展，所以人才盘点的第一步，要看公司战略和业务的发展需要什么。 这就需要HR的办公桌上有3张地图： 1）战略地图 首先要清楚公司的发展方向，要做强还是做大？求稳还是求快？ 公司业务结构要怎么调整？哪些需要加强，哪些需要放弃？ 2）组织地图 业务的变化，必然引起组织结构的调整，从组织地图可以看到，公司的主要团队有没有放在最重要的业务当中？内部协同是否合理？ 3）人才地图 我们的人有哪些优势和劣势？最好的人和团队，有没有在最关键或最急需的工作中？ 人才地图包含人才的分布、背景、薪酬等关键信息，随时了解人才发展的现状。 第二步：设计人才标准Design 我们需要的人长什么样？ 可以把人才进行分类，不同的类别设定不同的人才标准。 某企业把关键人才分为5大类：开创性人才、领军人才、关键中高层、专家型人才、青苗。 第三步：实施人才测评Deliver 谁更适合我们的标准？ 这一步需要借助人才测评工具了，根据评估结果对人才进行干预。 人才测评工具基本上都是基于一些经典的心理学理论而发展起来的，应用比较广泛的有以下几种： 1）DISC DISC个性测验最初是为了测量人的情绪反应，将人格分为四大类型：支配型、影响型、谨慎型、稳健型。 DISC是国外企业广泛应用的一种人格测验，用于测查、评估和帮助人们改善其行为方式、人际关系、工作绩效、团队合作、领导风格等。 2）MBTI 这个指标以瑞士心理学家荣格划分的8种类型为基础，加以扩展，形成四个维度： 3）PDP Professional Dyna-MetricPrograms，由于把测试结果用5个形象的动物来表示，更容易被人记忆和理解，因此传播颇广。 PDP基本测试架构以及分析原理还是来自于DiSC，从测试内容以及结果分析，由于希望突出与DiSC的不同，测试维度更缺乏科学性。 测评工具有很多，关键是要适合你的测评对象和测评目的。 第四步：展开人才盘点Deploy 1）关键岗位评估 对于关键岗位，如果遇到突发情况，你能不能在24小时内锁定目标候选人，让他马上接任？ 关键岗位一定要有继任计划，不仅要有能够马上接任的，还要有在1-2年内接任的人选，这样就形成人才梯队，才能良将如潮。 2）人才盘点会 才盘点会议就是一种“合议式”的人才讨论会，主要是围绕人才的现状、人才与组织的匹配性、人才的未来发展方向进行。 需要注意的是，必须由CEO亲自参加和主持人才盘点会，并作为组织人才发展的第一责任人；否则，HR是无法在公司推动这个项目的。 通用电气的杰克·韦尔奇，之前每年都会在人才盘点会上与各个业务主管和HR主管一起讨论，对有潜质的人才做出评估，谁应该得到晋升、奖励和发展，都会讨论出来。 第五步：促进人才发展Develop HR并不是把人才盘点一番就结束工作了。 人才盘点不仅仅是为了现在的人员使用，更多的价值在于，为企业未来的需要培育人才。 它并不是为过去盘点，而是为组织的未来而盘点。 所以HR还要根据盘点结果，制定相关的培育计划， 比如针对高潜人才，直接上级要进行相应的绩效辅导、一对一反馈、阶段目标设定等。 通过盘点，HR掌握了员工的优势和劣势，就能发现他们的培训需求点。 比如员工A有哪些短板，可能他自己都不知道。落在行动计划上，就一定要结合他本人的实际情况来做，要符合他的实际需求。 个性化学习方式有高管教练、海外游学、轮岗轮职、导师制度、继续教育等；共性的学习方式包括教室培训、翻转课堂、模拟演练、商学院项目等。 把个性和共性的学习方式结合才是最佳的，也叫混合式学习发展。 想了解更多，请关注公众号【HR知识汇】

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终端销售岗，如何合理设置晋升通道？

部门经理：  团队运行状况良好，若考核年度累计完成销售额达到150万美元，可晋升股东。  超级业务员：  个人累计销售额100万美元，可晋升股东 业务精英：  累计完成销售额36万美元以上（含36万美元），次月可直接晋级为超级业务员。    高级业务员：  累计完成销售额23万美元以上（含23万美元），次月可直接晋级为业务精英。如未达成指标次月销售额清零，重新以3个月为周期计算，直到满足晋升条件。    中级业务员：  累计完成销售额9万美元以上（含9万美元），次月可直接晋级为高级业务员。    初级业务员:  累计完成销售额5万美元以上（含5万美元），次月可直接晋级为中级业务员。    实习业务员：  熟知业务操作流程，阿里后台操作，在3个月内开发3个新客户，销售额突破2000美金，成果汇报，经验分享。

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