员工试用期转正当月的绩效如何计算发放？

根据公司的实际情况，如果真有绩效，最低的限度至少要从转正当天开始算起，比如20号转正（20-31号这几天应该要发放绩效工资的）

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转正后工资不变，还需要走转正申请及审批的流程吗？

转正手续是要走的，不管工资待遇是否变化。

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MBO和KPI区别在哪里？

从企业周期来说，目标管理可以用于企业的所有周期，关键绩效指标可以用于企业经营的关键时期。 MBO关注结果，KPI关注过程。然而无论什么绩效考核方法，最终的目的都是一样的，提高企业的效率。

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考核指标多重考核，是否合法合规

月度的考核挂钩月度绩效工资，年度的考核挂钩年底奖金。毕竟每个月的任务已经通过工资绩效体现了，而年度考核是作为年度表现指标评判标准的，当然应该挂钩年底奖金这块，没做好，拿不到或者拿得少是正常的，做得好，奖金多那不是应该吗？所以年底的考核应该以正向激励为准，至少不扣钱，奖多奖少的问题！

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制定绩效考核体系应包含哪几方面？

制定的目的：一般是为多销售商品。制度的原则：公平、公正、公开、合理、合法。制定人员：公司领导与各团队负责人。考核范围：全体员工。考核周期：1月、3月、半年或一年（公司自定）。考核指标：公司自定。考核结果奖励：优秀10000，中等8000，普通6000，不合格2000.其他自己完善吧。

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公司业绩差，绩效考核到底怎么做？

根据公司现在的实际情况，我觉得你可以把你了解到的实际情况汇报给领导，向领导说明：1.公司业绩不行，N个月未发工资，员工满意度极低。2.业绩差，如果强制根据年初制定的目标去绩效考核，那么所有的人的考核结果都是不及格，考核结果不及格，意味着木有绩效奖金。3.如果强制性执行绩效考核，员工反感，不利于公司人员稳定性。ps:“外审SOP”是个什么东东？

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绩效考核结果到底应不应该公开让大家看

首先得确认下这个考绩考核到底影响哪些东西，如果真的影响年终奖或者绩效奖的话，最好不要公开，这个东西就像工资一样，一碗水永远是端不平的。没错，你眼前可以满足他们公开考核结果，之后的问题呢？你既然开始就公正的公示，后面你如何保证考核结果是公正的？所以我觉得员工的有些诉求真的还是要考虑下，为了避免之后更多的问题，还是不要公开。

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签订培训服务协议

根据劳动法规定，用人单位为劳动者提供了专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与其约定服务期。但是何为“专项培训费用”、“专业技术培训”，法律法规没有明确界定。一般是1、用人单位提供了培训费用。2、用人单位提供的是除义务培训外的专业技术培训。至于服务期限，企业为劳动者支付培训成本，根据权利义务对等原则，法律允许企业为劳动者约定在本单位的工作的最短年限。但是没有做出具体的规定。在实务中，劳动合同双方可以协商确定服务期的长短，但并不以为企业可以随意约定服务期，一般应根据培训时间的长短，费用的多寡综合确定服务期限。不过应避免服务期限过长，损害劳动者权益，存在显失公平情况，一旦显失公平就无法得到法律支持。一般的话建议分人员类别确定培训费用额度，以及服务期限。我们的操作是，普通人员2000元起签，每增加1000，延长服务期限1年，最长不超过5年；骨干人员3000元起签，没超过1000，延长服务期限1年，最长不超过5年。中高层5000原起签，每增加2000，延长服务期限1年，最长不超过8年

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新大学生入职培训如何做比较实用？

其实他们关心的东西基本上包括了新员工培训应该有的内容：1、首先，公司介绍，包括企业文化、公司背景、行业背景、公司地位、战略发展方向和规划等等。这一块主要是让员工知道。2、制度，包括行政、人事管理等等这一块或许不是员工特别感兴趣的，但是却不能不说，要让员工知道，哪些我可以做，哪些不能做，不能做的做了后有什么后果，毕竟和利益相关，后期如果产生纠纷，培训课件就是证据，不然会有人说，莫名其妙就被处罚。3、产品，不管是销售业好、工人也好、其他的内勤行政也好，一定要对公司的产品有所认识，知道自己服务于什么。产品的特点、优势在哪，不足在哪，和行业中的横向对比一下。4、心态培训，这一块可以根据公司的具体情况进行筛选。但是对于刚毕业的大学生的话，建议可以多侧重于此。5、岗位说明、薪酬、福利、职业通道。这一块是员工最想知道的，放在最后。当然，可以适当的给员工画画饼子，但是，说句实话，大多数留住员工的因素都在薪酬、福利、职业通道上，至于这个行业平台有多好，很多人是看不到的，看到了也不以为然。所以，可以在行业背景、公司文化下点功夫，但是不要过了。最后，你所说的所有东西一定都是能落实的，可执行的，做不到的坚决不说。哪怕不太好的，宁愿待过也不要欺骗、隐瞒

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如何将企业的价值观在企业文化模块中传递？

企业树立的核心价值观，在向员工传递前，首先作为HR是否真正认同而不是我们HR本身照搬字面本身意思；其次，HR在传递的时候可以结合工作本身以及设计一些事件来进行传递，并且能够与员工互动。所谓传递，一定是期望双向的，而不是告诉员工就结束了。企业文化的推广，也是如此。例如新员工培训、公司宣传栏、有针对性的好人好事报道。

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如何改变中层管理者的思想

建议：1、培训。培训是能改变一个人的固有思维的。针对销售主管的培训有两种：一是让他去外面接受专业的培训，以改变他。二是让他对内部的销售人员进行培训，传递他的价值观，原理风格，来肯定他，甚至可以给他一些讲课后的奖励来吸引他。2、工作的参与性。让他参与到你的招聘工作中来，通过与求职者的沟通，让他了解一些求职者的特性，用实际的面试结果告诉他，年龄小的也会有冲劲的。3、和他一起分析招聘销售人员的纬度问题。依据销售岗位的特性，哪些条件是必须要符合的，比如口才流利，语言表达清晰，反应速度快等。然后根据这些纬度来选人，选中的不管年龄大小就必须给一个试用的机会。通过这种方法录取的人员来慢慢的改变他的思维习惯。

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怎样做年度培训计划表

任何表格只是最终结果，要做好他，一定要明确为什么去做。培训计划表是培训计划的反应，从月度到季度，再到年度。那么，这个问题就逐步演变到了培训计划的制定。培训计划要从需求出发，包括：开展需求调研（发放调查表），分析结果；绩效考核中发现的问题等等。

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关于企业文化建设

说实话企业文化的建立是有必要，但是公司方面绝对有自己的一些原因，比如团队气氛不够融洽，公司的薪资制度方面有问题或者是公司有一些制度员工不是很能接受。单单说思想方面，感觉没那么简单。当然，你现在主要是问企业文化方面，我觉得吧还是要落实到实处，从最基本的入手，公司的规章制度、公司的薪酬制度、公司的定位、发展远景等等。公司的福利，工作氛围，人性化，公司的理念、定位、的体现等

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如何建立完善的培训体系

建议：1培训的类别 1.1入职培训。包括企业文化、公司管理制度等等。1.2上岗培训。工作技能、技巧、操作规程等等。1.3在职培训。需要定期进行培训的知识技能，以及公司制度、流程、SOP等变动等等。1.4晋升培训。晋升新的岗位需要掌握的知识和技能。2培训矩阵将每一个岗位需要进行的培训科目汇总，确定成一个公司所有岗位的培训科目汇总的矩阵，通过建立每个岗位应该进行的培训清单，比对还缺少的培训，或岗位变动后需要增加的培训等等3培训讲师每一个培训课题都应该确定的几个讲师。

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如何安排培训，实现培训后再上岗

你需要做的就是一个入职培训，一般除了企业文化、公司规章制度等，就是岗位技能的培训。如果岗位技能难度不大，可以由培训专员进行培训，如果有一定的难度，建议由专业的、资深的老员工或岗位主管来培训。培训后一定要有考核，考核要有标准，需要新员工达到什么样的水平，考核是否达标，哪些技能是必须掌握的？然后是培训反馈，对培训工作进行总结、改进。最后是培训效果的跟进，了解培训在实际工作中是否起到作用，是否能适应生产的需要，记录、总结。首先确定培训目的、内容（制度、安全等）、培训时间（上班前一天可以组织培训）、范围、培训方式、课程安排、反馈考核。补充说明一下，老板不太喜欢传帮带的形式，觉得这样没有实现标准化，老员工会把他本身的错误做法传递给新员工。

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